Cómo hacer que los líderes `senior` cambien sus conductas negativas

Bloomberg

Scott Keller

La mayoría de los ejecutivos séniores, incitados por profesionistas de recursos humanos y consultores, a menudo se comprometen a ‘ser el cambio’ modelando ellos mismos estos comportamientos deseados para la organización. Pero en la práctica no cambia nada significativo.

En la investigación para nuestro libro, 'Beyond Performance', descubrimos que la mayoría de los ejecutivos no se consideran parte del problema. Por tanto, no creen que sean ellos los que deben cambiar, aunque coinciden en que los líderes deben modelar los cambios deseados que predican. ¿Cuántos ejecutivos responderían negativamente al ser cuestionados si se consideran dignos de confianza? Ninguno, por supuesto.

El hecho es que la mayoría de la gente trabajadora bien intencionada cree que hace lo correcto, de lo contrario no lo haría. Considere el caso de un estudio de 1976 muchas veces citado donde se preguntó a aproximadamente un millón de estudiantes qué tan buenos eran para llevarse con los demás, y 85% se calificó sobre la mediana y 25% en el uno por ciento superior – una imposibilidad matemática.

Mientras que los enfoques convencionales de cambio gerencial suponen que el papel de modelo de los ejecutivos es una cuestión de voluntad o de habilidad, la realidad es que de lo único que se trata es de saber qué cambiar a nivel personal.

Típicamente, se pueden crear ideas sobre qué cambiar a través de técnicas de retroalimentación de 360 grados, ya sea a través de sondeos o conversaciones. Esta retroalimentación de 360 grados no debería estar impregnada de modelos genéricos de competencia de RR.HH., sino de los comportamientos específicos que motivarán el desempeño empresarial. La retroalimentación puede aumentarse con recopilación de hechos, como observaciones de terceros de ejecutivos séniores haciendo sus tareas cotidianas.