¿Debe sobornar a sus colegas para que innoven a su lado?

Michael Schrage

Si está trabajando en el prototipo de un producto buenísimo, tiene que preguntarse: ¿ganaría más si lo hace “mejor“ o aprendería más exponiendo su producto al tipo indicado de cliente?

Sin importar qué tan emocionado se sienta con el potencial de su innovación predilecta, si no tiene un presupuesto que lo ayude a respaldar sus palabras con dinero, ¿cómo puede hacer que sus socios internos lo acompañen?

Los departamentos de marketing y los equipos de manejo de cuentas de clientes a menudo están muy ocupados vendiendo los productos existentes como para que los distraiga, desde su perspectiva, una oferta inconclusa del área de Investigación y Desarrollo (I&D). A la inversa, en demasiadas compañías la cultura de innovación convierte en tabú que el personal de I&D distribuya a los clientes posibles innovaciones sin la aprobación y participación de márquetin. No quieren que los cerebritos socaven esas relaciones.

Pero el dinero puede cambiar todo. He visto innovadores internos de compañías gigantes que se abren paso rápidamente entre la confusión burocrática y la resistencia departamental cuando han puesto dinero sobre la mesa – no sólo innovaciones de alto potencial.

Los observadores cínicos pudieran insistir en que este tipo de subsidios cruzados no son más que sobornos para lograr que ventas y marketing hagan lo que deberían hacer. Otra vez, las organizaciones se engañan si piensan que explorar nuevos productos o servicios con potencial no tiene costos ni riesgos.

¿Los presupuestos de innovación deberían considerar explícitamente este tipo de sobornos o I&D debería tener discreción presupuestaria para quitar dinero a sus propios ingenieros y desarrolladores y dárselo a ventas o marketing? En teoría, los innovadores inteligentes deberían ser los más aptos para decidir si ganan más dando un bono a su técnico más inventivo o pidiendo a márquetin que organice una taller de innovación con su cliente más rico e inteligente. Pero las buenas teorías no necesariamente llevan a buenas prácticas.

La mayoría de las firmas que conozco patea el tema y lo mandan un nivel arriba. Las iniciativas de innovación interfuncionales e interdepartamentales típicamente requieren aprobación de autoridades más altas. Pero en la mayoría de los casos resta poder al personal incluso mientras politiza el asunto.

¿La colaboración interna es algo que supervisa mejor la gerencia o las probabilidades favorecen facilitar un intercambio justo en un mercado interno? Apuesto a los mecanismos de mercado innovadores para promover la innovación. Enséñeles el dinero.

No debe ser a largo plazo
Debería dirigir su equipo para que se obsesione con las posibilidades adyacentes actuales, no con las distantes improbabilidades del mañana. Tenga el coraje necesario para hacer a un lado su plan de innovación a 10 años – no hay forma de que pueda anticipar todas las posibilidades adyacentes que tendrán que combinarse ahora y después. En cambio, dedique tiempo a observar más cuidadosamente las adyacencias actuales. Empiece con la necesidad central del cliente que intentará cubrir, y empiece a buscar otras formas (a veces no tradicionales) en que los clientes las satisfacen. En la industria de audio para el hogar, por ejemplo, la principal competencia para sus productos es el simple acto de subir el volumen.