Dejar de penalizar el fracaso, la clave para fomentar la innovación
lunes, 9 de noviembre de 2015
Ripe
La literatura académica sugiere que casi todo producto exitoso tuvo algún fracaso en algún punto de su linaje. Pero dentro de la mayoría de las compañías, trabajar en algo que “fracase” comercialmente conlleva un estigma significativo, si no es que un abierto riesgo profesional. No sorprende que la gente juegue a la segura.
Eso no quiere decir que las compañías deban fomentar el fracaso. Cuando la gente hace algo estúpido, comete errores descuidados o echa a perder algo con drásticas repercusiones para el negocio, absolutamente debería ser responsabilizada.
El truco está en reconocer que en las primeras etapas de la innovación, lo que al principio parece un fracaso es todo menos eso. El éxito en la innovación conlleva experimentación disciplinada, y aprender del fracaso es parte importante de eso.
Por otro lado, los equipos multifuncionales se han vuelto ubicuos porque las compañías deben acelerar innovaciones al mercado y porque son esenciales para conectar a la gente indicada dentro de una organización.
Sin embargo, son muchos los equipos que se salen del presupuesto planeado, de su programa o que no cubren las expectativas de los clientes; y esto se debe en gran parte a que la organización carece de un enfoque sistémico. No hay autoridad clara, fijación de responsabilidades ni especificidad en lo que respecta a metas y cómo medir el éxito.
Para que estos esfuerzos multifuncionales tengan éxito, los ejecutivos necesitan asignar un líder responsable a cada proyecto. Esta persona tomará decisiones claves, mantendrá alineado al equipo y coordinará con la administración sénior.
Así mismo, cada proyecto que se realice dentro de la compañía también debería tener metas, recursos y fechas límite claramente establecidas, además debería haber un presupuesto aprobado y estatutos que definan prioridades, resultados deseados y marcos de tiempo.
Finalmente, dado que distintas funciones tienen sus propias prioridades, los líderes tienen que hacer que el éxito del proyecto sea el principal objetivo de los equipos multifuncionales condicionándolo a las evaluaciones de desempeño y compensaciones de la gente.