El reto de las juntas directivas frente a la IA va más allá de la productividad

La inteligencia artificial se ha convertido en una herramienta para automatizar tareas, aumentar la productividad y reducir tiempos dentro de las empresas. Sin embargo, mientras las juntas directivas concentran parte de su atención en los beneficios y riesgos de estas tecnologías, existe otra discusión que estaría quedando por fuera: el efecto que tiene la IA sobre las capacidades humanas.

Así lo plantea Julia Harper, PhD, clínica y fundadora de TheraPeeds Treatment Center, en un artículo publicado por el Cesa, en el que advierte que las organizaciones están gobernando lo que la tecnología hace por el negocio, pero no necesariamente lo que su uso está provocando en las personas. Entre las capacidades que podrían estar en riesgo están el juicio, la atención, la tolerancia al desacuerdo y el pensamiento sostenido.

Harper señaló que las juntas directivas ya tienen mecanismos para supervisar riesgos como la ciberseguridad, la regulación, la cadena de suministro, la reputación y la dependencia de personas clave. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones no existe una responsabilidad específica para determinar si las capacidades humanas se están fortaleciendo o debilitando bajo las nuevas condiciones de trabajo.

La especialista explicó que el cerebro humano cambia de acuerdo con lo que practica de manera repetida. Por eso, el lugar de trabajo también funciona como un entorno de entrenamiento de las capacidades cognitivas, incluso cuando las empresas no lo hacen de manera deliberada.

En este contexto, identifica cuatro fuerzas que estarían moldeando esas capacidades: la estimulación constante, la facilidad sin esfuerzo, el rescate constante y la desconexión.

La primera está relacionada con las notificaciones, las segundas pantallas y la multitarea. Harper cita una investigación publicada en 2009 por Ophir, Nass y Wagner, que encontró que las personas que realizan multitarea mediática de manera intensa tenían un peor desempeño en control atencional, filtrado y cambio de tareas frente a quienes realizaban menos multitarea.

La segunda está relacionada con la descarga de tareas cognitivas en herramientas tecnológicas. El artículo cita una investigación de Dahmani y Bohbot, publicada en Scientific Reports en 2020, según la cual los usuarios habituales de GPS presentaban una peor memoria espacial con el tiempo. El argumento de Harper es que los conductores no perdieron la capacidad de orientarse, sino que dejaron de practicarla.

El planteamiento también se traslada al uso de IA en las empresas. Si una herramienta asume cada vez más tareas que antes exigían análisis, escritura o toma de decisiones, las compañías pueden ganar eficiencia, pero al mismo tiempo reducir los espacios en los que sus trabajadores practican determinadas habilidades.

Otro de los riesgos señalados es la eliminación de la fricción en el trabajo. Resolver rápidamente los conflictos, intervenir ante cada dificultad o evitar conversaciones incómodas puede facilitar los procesos en el corto plazo, pero también limitar las oportunidades de los trabajadores para desarrollar capacidades como la resolución de problemas, el manejo del desacuerdo y la adaptación.

Para la especialista, esto también tiene implicaciones para la sucesión empresarial. Las compañías buscan líderes capaces de tomar decisiones bajo presión, manejar la ambigüedad y sostener conversaciones difíciles, pero deberían preguntarse en qué espacios están practicando esas habilidades sus futuros directivos.

La automatización plantea así una segunda pregunta para las juntas directivas. Además de determinar qué trabajos pueden ser reemplazados o qué horas pueden ahorrarse mediante tecnología, deberían analizar qué capacidades están retirando al eliminar determinadas tareas.

“Retirar una capacidad debería ser una decisión que tomamos”, señaló en el artículo, al advertir que una organización podría descubrir años después que necesita recuperar una habilidad que dejó de practicar.

El reto, sin embargo, está también en cómo medirlo. Indicadores como la retención, las encuestas de compromiso, las ausencias y la rotación pueden mostrar que existe un problema, pero para cuando estas métricas cambian, el efecto que buscan medir ya pudo haberse producido.

Harper reconoció que todavía no existe un indicador adelantado que permita medir de manera clara estas capacidades. Por eso, plantea que las juntas deberían comenzar a incorporar preguntas sobre el efecto de la tecnología en el juicio, la atención, la capacidad de manejar desacuerdos y el desempeño bajo presión.

La discusión no implica frenar la adopción de IA. El planteamiento es que, mientras las empresas automatizan cada vez más tareas, también deben decidir qué capacidades humanas quieren seguir practicando y desarrollando.