¿Es la brecha de género un fenómeno permanente en las organizaciones?

Rafael Ortega Ryberg

En los últimos años, el número de mujeres egresadas de Escuelas de Negocios que incursionan en el mercado laboral ha crecido de manera dramática. De acuerdo con las cifras del Departamento de Educación de los Estados Unidos, el 44% de los estudiantes que obtuvieron MBAs en el año 2007, año para el cual se dispone de las cifras más recientes, fueron mujeres. En perspectiva, este porcentaje representaría un incremento del 75% en relación con las cifras observadas diez años antes.

No obstante, estos resultados positivos parecieran no verse reflejados en los avances obtenidos por las mujeres en términos de las posiciones de liderazgo que ocupan en las organizaciones. En un estudio publicado recientemente, Catalyst, una entidad sin ánimo de lucro enfocada en la promoción de las oportunidades para las mujeres en el mundo de los negocios, analizó los resultados de una encuesta realizada en el año 2010, en la que participaron 4,000 mujeres con MBAs que se graduaron entre los años 1996 y 2007.

El estudio sugiere que las brechas entre mujeres y hombres continúan presentes tanto en términos de las posiciones que ocupan, como en el salario que devengan en cada una de las etapas de su carrera profesional. Las mujeres apenas representan el 3% de los CEOs de las empresas del Fortune 500, y menos del 15% de los ejecutivos Senior de las organizaciones, así como de los integrantes de las Juntas Directivas a nivel global.

Los argumentos tradicionales que se han dado para explicar la persistencia de este fenómeno son cada vez menos válidos. Por ejemplo, se asume que estas brechas son consecuencia de sus decisiones de carrera, tales como retirarse del mercado laborar para comenzar una familia, o el no aspirar a posiciones de liderazgo con el ánimo de poder mantener un mejor balance de trabajo y vida personal. El estudio particularmente desmiente estos argumentos, al encontrar resultados similares en muestras de mujeres y hombres sin familia, quienes de manera explícita han expresado su deseo de convertirse en líderes de la organización. Por otra parte, también podría afirmarse que es una práctica generalizada de las organizaciones contar con procesos de selección y desarrollo que procuran asegurar e incentivar la participación de las mujeres en el liderazgo de las organizaciones.

Un estudio posterior de Catalyst basado en una nueva encuesta realizada en el año 2011, sugiere que la explicación de estas brechas se encuentra en las diferencias del grado de patrocinio que reciben las mujeres y los hombres por parte de los Ejecutivos Senior de las organizaciones. En esencia, pareciera ser más probable que los hombres cuenten con un mayor número de patrocinadores en posiciones influyentes de la organización dispuestos a apoyar el progreso de su carrera en el tiempo.

No obstante, esta situación pareciera no tratarse de una conspiración por parte del género masculino. Más bien, el estudio sugiere que si bien las mujeres reconocen la importancia de este patrocinio para avanzar en la carrera corporativa, en la práctica no están muy dispuestas a buscarlo. De manera consistente, otros estudios recientes publicados por el Institute of Leadership & Management y por la Universidad del Sur de California sugieren que las ejecutivas tienden a ser más cautas y modestas que sus contrapartes masculinas, y que podrían ser menos agresivas al momento de negociar salarios y presupuestos. De manera interesante y tal vez más consistente con su estereotipo, las mujeres podrían ser iguales o incluso más efectivas que los hombres en escenarios en los que negocian a nombre de compañeros de trabajo.

Lo que colectivamente sugieren estos estudios al final del día, es que las brechas entre los géneros podrían estar más relacionadas con nociones culturales de las organizaciones en cuanto a la manera en la que los líderes deben comportarse, los valores que deberían tener y la manera en la que deberían lograr que las cosas sucedan.

En lugar de representar indicadores de falta de confianza, ser cauto y considerado con los demás, permitir que los logros y los hechos sean los que posicionen a las personas en la organización, y evitar la autopromoción excesiva, son características de un estilo positivo de liderazgo. Tal vez en lugar de requerir patrocinadores en posiciones de influencia que puedan compensar la existencia de estas características en el estilo de las ejecutivas, más compañías podrían reconocer su valor y su relación con el alto involucramiento del talento, así como con el buen desempeño de las organizaciones.