Estas son las claves para lidiar con líderes inseguros y con síndrome del impostor

Un jefe que microgestiona cada detalle, exige elogios constantes o se cierra por completo ante cualquier crítica no es necesariamente un mal líder, sino posiblemente uno inseguro. Este problema, que es más frecuente de lo que las organizaciones admiten, incluso en los niveles más altos de la jerarquía, suele confundirse con rasgos de carácter cuando en realidad responde a un patrón psicológico identificable.

De acuerdo con un estudio publicado por Harvard Business Review, elaborado por los investigadores Jeffrey Yip, profesor asociado de gestión en Simon Fraser University, y Dritjon Gruda, investigador en comportamiento organizacional de Católica Porto Business School y Maynooth University, 71% de los directores ejecutivos de Estados Unidos y 65% de otros altos ejecutivos reconocen experimentar síntomas del síndrome del impostor, es decir, temor persistente a que se descubra su supuesta incompetencia.

Este no es un caso aislado: de hecho, estudios recientes sobre apego calculan que cerca del 36% de los adultos tiene un estilo de apego inseguro, con el ansioso y el evitativo como los dos patrones más comunes. A su vez, un informe Pew Research Center encontró que más de un tercio de los trabajadores estadounidenses describe a sus jefes como algo o extremadamente despectivos o impredecibles, dos rasgos asociados con la inseguridad.

De esta forma, estos líderes, incluyeron directores generales, otros ejecutivos y presidentes de juntas directivas, suelen proyectar seguridad y carisma hacia afuera, pero bajo presión sus temores no resueltos a la insuficiencia y al rechazo terminan por distorsionar la toma de decisiones. Ese desajuste se ve reflejado en acciones de microgestión, aislamiento emocional, resistencia a la retroalimentación o una necesidad desmedida de elogios: comportamientos que terminan afectando el desempeño de equipos completos al generar más estrés, mayor agotamiento y una rotación de personal más alta.

En línea con este punto, los investigadores identificaron dos tipos de perfiles: en primer lugar, los líderes ansiosos que buscan una conexión afirmativa constante casi imposible de sostener, quienes se sienten mejor al recibir elogios, pero caen en espiral cuando sienten exclusión o crítica. Generalmente son aquellos que gestionan una labor una y otra vez, se disculpan en exceso o cambian de rumbo de un momento a otro, arrastrando a sus equipos a una montaña rusa emocional que puede resultar contagiosa o agotadora.

En segundo lugar, están los líderes evitativos, quienes proyectan calma, racionalidad y control como una especie de blindaje que esconde su incomodidad frente a la vulnerabilidad que los mantiene distantes y de difícil acceso. La mayoría de veces, se enorgullecen de ser autosuficientes, evitan el diálogo abierto, rechazan las críticas y rara vez admiten incertidumbre.

Aunque frente a un jefe inseguro, la reacción más frecuente es la complacencia excesiva, a través de la cual los empleados intentan anticiparse a sus necesidades, ocultar las malas noticias o protegerlo de las críticas; ese exceso de cuidado termina por reforzar la inseguridad del líder y desgastar a quien practica estos cuidados.

Asimismo, pese a que el aislamiento opera en sentido contrario, también tiene un efecto dañino, de tal manera que alejarse de un líder inestable o poco predecible, con el objetivo de reducir la comunicación al mínimo y evitar darle retroalimentación, crea un vacío que erosiona la confianza y termina confirmando el temor del jefe de no poder contar con su equipo.

Finalmente, confrontar el problema de frente, sin calibrar el momento ni el tono, tampoco funciona; debido a que, incluso una crítica bien intencionada, puede leerse como una amenaza y desencadenar una actitud defensiva o un mayor cierre en la comunicación.

El proceso de las 3R

Para romper ese ciclo, el estudio propone un método de tres pasos: regular, relacionarse y razonar, que opera bajo una lógica de que, bajo presión, ningún argumento lógico llega a una mente que primero necesita sentirse a salvo. El primer paso consiste en calmar el sistema nervioso del otro antes de discutir cualquier tema de fondo: con un líder ansioso, eso implica un tono firme y sereno que transmita estabilidad.

El segundo paso busca construir una conexión genuina, sin caer en la complacencia, debido a que los líderes ansiosos responden bien a la constancia y a las señales de proximidad física. Solo cuando el otro se siente regulado y conectado conviene pasar al tercer paso: razonar juntos sobre el problema, presentar opciones claras y abrir la puerta a la colaboración.