Las cuatro preguntas que altos directivos deben hacer para retener talento

Estamos en un momento donde las personas cambian de trabajo con más frecuencia que nunca: solo en Estados Unidos el promedio general es de 3,9 años, según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU.

Además, la velocidad de cambio es aún más drástica entre las nuevas generaciones. Por ejemplo, un estudio de Randstad encontró que la generación Z tiene una permanencia promedio de 1,1 años en un empleo, los millennials de 1,8 años, la generación X de 2,8 años y los baby boomers promedian 2,9 años.

Para situar este panorama, solo en América Latina la movilidad laboral se estima que es de 25% a 44% y, de acuerdo con datos de la Ocde, en Colombia cuatro de cada 10 trabajadores cambia de empleo cada año.

Todas estas cifras demuestran que las estrategias tradicionales para retener talento dentro de las organizaciones, como más sueldo, mejores títulos e incluso ofrecer más beneficios ya no están funcionando dentro de las empresas.

Carlos Ortega, director de Business Innovation de Prime Business School de la Universidad Sergio Arboleda, advirtió que usar los aumentos salariales o ascensos como un "apagafuegos" cuando un trabajador ya está desmotivado suele fallar.

"Si la empresa responde solo con dinero, puede lograr que la persona se quede unos meses más, pero no necesariamente resuelve lo que estaba generando la intención de salida" señaló Ortega.

Ethan Bernstein, profesor de liderazgo y comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Harvard y coautor del libro 'Job Moves: 9 Steps for Making Progress in Your Career', explicó que la mayoría de empleados ya no busca subir dentro de la escalera corporativa tradicional.

De hecho, según la investigación que realizó para su libro, 75% de las personas que cambian de trabajo busca movimientos horizontales o adquirir nuevas habilidades en otro empleo, no necesariamente uno con mejor remuneración o cargo.

Por ello, Bernstein y Michael B. Horn, otro de los autores, plantearon estas cuatro preguntas que pueden hacer los altos directivos para descubrir cuáles son las motivaciones que atraen a sus empleados y los factores que los empujan a buscar otras oportunidades.

¿Cuándo fue la última vez que estuvo a punto de renunciar?

Aunque la pregunta puede parecer tener la intención de buscar culpables, Bernstein explica que realmente lo que busca es identificar las fuerzas negativas que empujan al empleado a querer irse. Así, los directivos podrán saber cómo crear un espacio seguro que mejore la organización.

¿Cuándo fue la última vez que el trabajo no le pareció trabajo?

Con esta pregunta se busca identificar los momentos de 'flujo' y energía de los trabajadores. Los expertos plantean que con este descubrimiento se pueden hallar las motivaciones reales de las personas y replicar esas dinámicas en su rol habitual.

Una táctica que puede emplear dentro de la organización para potenciar las motivaciones de sus trabajadores es la técnica del job crafting: hacer pequeños ajustes en el rol actual para redistribuir tareas o asignar proyectos que se alineen con las fortalezas que mas energizan al empleado, explicó Ortega.

¿Qué concesiones o sacrificios está haciendo para mantenerse en este rol?

La idea con la tercera pregunta es identificar las prioridades de tiempo que tiene el trabajador en su vida. "Las prioridades de las personas cambian. Lo que alguien valoraba hace un año puede no ser lo mismo que valora hoy" señaló Ortega.

Por ejemplo, en el caso de que el trabajador esté al cuidado de algún familiar o en la etapa de crianza de sus hijos, querrá organizar sus horas para poder pasar la mayor cantidad de tiempo posible con sus seres queridos. Con esto, la organización puede ofrecer flexibilidad o soluciones simples y específicas para evitar que el empleado opte por renunciar debido a temas de tiempo.

Si este trabajo desapareciera mañana, ¿qué elegiría hacer a continuación?

Finalmente, con la cuarta pregunta los directivos podrán descubrir cuáles son las verdaderas aspiraciones de sus trabajadores. Esto les permitirá entender si quieren ser futuros jefes de área, cambiar de departamento o desarrollar nuevas habilidades.

Ortega, de Prime Business School, destacó que para tener estas conversaciones con los empleados y que sean realmente productivas, deben implementarse de forma periódica y además debe aclararse desde el inicio que no se trata de una evaluación de desempeño, sino de un espacio genuino para escuchar cómo se siente el trabajador.