Para lograr crecimiento abandone el discurso gerencial de las metas flexibles

Daniel Markowitz

Prescindamos de una vez por todas del absurdo gerencial conocido como “metas flexibles“. Cuando las metas flexibles parecen inalcanzables, fácilmente pueden abrumar a los empleados, minando su motivación intrínseca. La enormidad del problema hace que la gente se congele, y el motivador extrínseco del dinero desplaza a los motivadores intrínsecos de aprendizaje y crecimiento.

En cambio, lo mejor es enfocarse en logros chicos. Teresa Amabile y Steven Kramer demuestran en su reciente libro “The Progress Principle“ la forma en que incluso los pasos más cortos – por ejemplo, lograr consenso claro en una reunión – pueden motivar e inspirar a los trabajadores.

Las metas flexibles tienen una peligrosa tendencia a fomentar el comportamiento no ético. A principios de la década de 1990, Sears impuso una cuota de ventas de 147 dólares por hora a su personal de reparación de autos. Enfrentados a esta meta, el personal cobraba de más por su trabajo y realizaba arreglos innecesarios.

En su libro de 2009, “Toyota Kata“, Mike Rother hace una distinción entre un resultado basado en métricas (o meta flexible) y una “condición de meta“. Una meta flexible a menudo es influenciada por tantas variables que la mejora sistemática es imposible. Una condición de meta, en contraste, describe cómo queremos un proceso o función – lo que requiere que tengamos un entendimiento tan profundo de las condiciones actuales como para saber dónde enfocar nuestros esfuerzos de mejora.

Tomemos el ejemplo de Sears: el ingreso por persona de US$147 por hora es una métrica de resultado influenciada por varios factores. Puede ser que el personal de servicio tarde mucho buscando los repuestos, así que terminar una reparación tal vez requiera el doble de tiempo.