Esta semana mi amiga Bárbara viajó de Miami a Italia para huir del descontrol que hay en Florida por la pandemia. Me envió unas fotos espectrales del aeropuerto de Frankfurt, totalmente vacío, con bodegas y restaurantes cerrados. En un comentario a las fotos, Bárbara se preguntaba si veremos nuevamente a estos inmensos aeropuertos llenos de viajeros. El mismo día hablé con el presidente de una empresa multilatina, quien me decía que durante estos últimos cinco meses estaba experimentado que no era necesario viajar tanto porque muchas de las reuniones se pueden hacer con eficiencia por internet. Agregó además que está considerando vender varios pisos de la sede de la empresa que dirige, porque gracias al trabajo remoto ya no es necesario estar todo el tiempo en la oficina.
Definitivamente la pandemia aceleró un fenómeno que ya venía creciendo: el teletrabajo como una nueva alternativa. Desde 1996, el número de empresas que ofrecen opciones de trabajo remoto se ha triplicado. La Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos de Estados Unidos informa que para 2016, 43% de los empleados pasó al menos parte de sus horas laborales trabajando fuera de la oficina, mientras que 31% trabajó de forma remota entre 80% y 100% del tiempo. “A medida que trabajar de forma remota se vuelve más común, las empresas que no pueden acomodarlo, se volverán inusuales. Y esas culturas, con el tiempo, también pueden tener dificultades para mantener comprometidos a sus trabajadores internos”, se lee en un reciente informe de Gallup. De hecho, más de la mitad de los empleados de los EE.UU. (o sea, no solamente los millennials) consideran que el equilibrio entre la vida laboral y personal es uno de sus principales criterios para aceptar un nuevo empleo.
Esta condición requiere que gerentes y ejecutivos desarrollen la habilidad de ejercer un liderazgo remoto. De hecho, el nuevo ambiente de trabajo necesita una forma distinta de presencia ejecutiva. La comunicación efectiva en video, al mismo tiempo que a través de correos y mensajes por aplicaciones como WhatsApp o Telegram, requiere nuevas habilidades y sensibilidades. También la orientación al logro de los equipos, y no solamente la identificación de objetivos, se vuelve prioritaria. Las prioridades tienen que estar claras y definidas. La confianza, que es el fundamento de un equipo de alto rendimiento, tiene que estar fomentada en la profundización de la motivación, la alineación con un propósito compartido, y la coherencia de una cultura organizacional. Además, para evitar el agotamiento de los equipos, se vuelve prioritario para los gerentes desarrollar hábitos de trabajo saludables, sin dar la impresión de estar disponibles las 24 horas.
Pero quizás lo más importante será no limitarse a observar el comportamiento de los empleados en la ejecución de las tareas, sino el saber qué están pensando y cuál es su punto de vista. Esto requiere que gerentes y ejecutivos estén abiertos a recibir retroalimentación de manera constante, de lo contrario pierden información vital y pueden descarrilar una operación. El trabajo remoto obliga a hacer explícitas todas las conversaciones, sin dar ningún tema por sentado. Es necesario entonces un conjunto de nuevas habilidades y las empresas deberán, cada vez más, invertir tiempo y recursos en preparar futuros líderes remotos, lo cual es la nueva frontera del desarrollo de liderazgo.