En logística, el éxito rara vez hace ruido. Cuando los materiales llegan, las fábricas producen y los clientes reciben a tiempo, nadie se pregunta cómo, ni felicita al contenedor que llegó a puerto a tiempo: se asume que debía ser así. Solo cuando algo falla, la logística sube al escenario para dar explicaciones. Quienes llevamos años en esto aprendimos a convivir con esa asimetría: el objetivo es que todo funcione sin que se note.
Esa invisibilidad se rompió el 28 de febrero. Desde entonces, el estrecho de Ormuz, por donde pasa cerca de 35% del petróleo transportado por mar, opera bajo restricciones extraordinarias. El Banco Mundial estimó un alza de 24% en los precios de la energía y de 31% en fertilizantes durante 2026, cifra que anticipa alzas en alimentos en una o dos cosechas. El agravante: esas cuentas asumían que el estrecho se normalizaría entre mayo y octubre. Cinco meses después, seguimos en un vaivén político que nos devuelve al punto de partida; a diferencia de crisis anteriores, esta vez seguimos esperando.
Buena parte de la explicación está en cómo construimos todo. Durante décadas diseñamos cadenas de suministro con criterios de eficiencia: menos inventario, menos proveedores, rutas óptimas. El justo a tiempo supone mínimas interrupciones; la última década demostró que el entorno dejó de ser estable. Pandemia, geopolítica, crisis energéticas, congestiones portuarias y ahora Ormuz bloqueado por meses: las interrupciones dejaron de ser excepción para volverse condición real. Administramos la logística desde la eficiencia, cuando también debemos hacerlo desde el riesgo.
Parte del problema empieza en la definición. Al preguntar a un grupo de directivos qué es la logística, la respuesta suele ser transportar y almacenar: evidente e incompleta. Pensemos en el ensamble de un vehículo, con miles de referencias de decenas de países; basta que una falte para detener la línea y obligar a un cliente lejano a reprogramar su operación, con multas millonarias de por medio. Eso no es transportar ni almacenar: es la continuidad misma del negocio.
En Colombia el desafío es mayor: la industria depende de largos tránsitos internacionales, pocos puertos de entrada y una infraestructura limitada, así que un retraso en origen cuesta semanas. Por eso muchas compañías retoman decisiones que antes parecían financieramente equivocadas: abastecimiento cercano, más proveedores, mayores inventarios de seguridad, cláusulas de disrupción y capacidad de respuesta sobre el costo unitario. El cálculo cambió: hoy la redundancia se compara con el costo de detener la producción.
Un flete aéreo puede costar casi tres veces el valor de la pieza y aun así salir más barato que parar la línea. La eficiencia sigue siendo necesaria, pero ya no el único criterio: anticipar, adaptarse y reaccionar dejaron de ser habilidades operativas para volverse decisiones de alta dirección.
El verdadero desafío no es reaccionar mejor ante la próxima crisis, sino aceptar que la incertidumbre es permanente: eso deja de ser un asunto técnico de operaciones y se vuelve estrategia de compañía. Pregúntele a su equipo si podrían seguir operando mañana sin su ruta crítica, sin su proveedor único, sin su puerto de siempre. Si nadie sabe la respuesta, ya la tiene.