Este año inicia con la continuación de la crisis de abastecimiento de diferentes bienes que se originó en la pandemia. Durante los primeros cierres, un número significativo de empresas optó por reducir sus capacidades para atender a la menor demanda esperada, lejos de imaginar que la reactivación económica podría darse con mayor dinamismo y rapidez de lo previsto.

En este contexto, las empresas plantearon estrategias para ofrecer productos de mayor margen. Algunas de las compañías de transporte marítimo implementaron una política de reducción de costos al reducir su flota, minimizar las paradas en los puertos y aumentar la rotación en rutas cortas. Todo ello redundó en su rentabilidad. Sin embargo, esto generó también un desbalance en la disponibilidad de espacios y, como consecuencia, las tarifas subieron hasta seis o siete veces con respecto a 2020.

Los equipos que nos dedicamos a coordinar el suministro y la logística en las empresas hemos tenido que adaptarnos para minimizar la variabilidad en los tiempos de las entregas de materias primas y productos a los clientes. En términos prácticos, las principales estrategias se concentraron en tres acciones.

Primero: dedicamos más tiempo a la planificación de diferentes escenarios y los posibles impactos de cada uno. Esto requería considerar procesos de transporte que antes no se utilizaban. Por ejemplo, recurrimos a considerar puertos diferentes a los tradicionales que, aunque en algunos casos estaban más lejos de los destinos, evitaban congestiones. También se contempló al transporte aéreo. Este medio implicaba mayores costos, pero ofrecía un mejor nivel de servicio. Las negociaciones ágiles con proveedores alternativos que pudieran atender las necesidades del sector fueron fundamental. Estas opciones -consideradas los planes B o C en un contexto normal- se convirtieron muchas veces en las protagonistas.

Segundo: fortalecimos de manera considerable la comunicación interna de las empresas. Como resultado se redujeron los conflictos entre áreas y, además, se generó más unidad organizacional. El trabajo de los equipos de abastecimiento estaba enfocado en aumentar el nivel de información a los diferentes públicos. Algunas empresas han aprovechado esta capacidad para ofrecer sus productos y competir por una mayor participación del mercado.

Tercero: nos concentramos en mejorar las relaciones con proveedores y prestadores de servicio logístico para maximizar las probabilidades de conseguir más velocidad en la entrega de sus productos, materias primas y servicios de transporte. Esta crisis nos ha ratificado que las empresas tienen que trabajar para ser más atractivas hacia sus proveedores.

Si dejamos a un lado la crisis, los optimistas pensamos que 2023 podría venir con un leve respiro en este bache de la logística, sobre todo porque la oferta ha aumentado y, además, la desaceleración económica de varios países podría implicar una reducción de la demanda. Con una menor cantidad de problemas por resolver, quienes trabajamos en abastecimiento podremos volver a una zona de vientos más calmos, con menor estrés sobre la planeación, la comunicación y el relacionamiento. ¿Será práctico adaptarnos a esta zona más confortable y dejar de recurrir a estrategias de crisis? O, por el contrario, ¿nos hemos habituado tanto a las crisis durante los últimos tres años que hemos internalizado estos procesos en nuestro ADN como aprendizaje? Creo que hemos logrado llevar la logística a un siguiente nivel, donde aprendimos a ejecutar en diferentes entornos, así como lo hacen los actores y actrices con el método de Stanislavski, que consiste en adaptarse a sus personajes y conseguir una interpretación sobresaliente.

Me gusta pensar que estas experiencias llegaron a las industrias y trajeron consigo nuevos beneficios a la estrategia, así como a la consecución de resultados y, sobre todo, a los aportes que pueden hacer las empresas a la sociedad.