Hace unas semanas tuve la oportunidad de conversar con el Presidente de la junta directiva de una importante empresa colombiana. La conversación comenzó con los temas habituales en estos casos: los resultados de esa compañía, las recientes innovaciones, los conocidos comunes que ahí trabajan, etc.

Y como era de esperar, terminamos hablando del primer ejecutivo de esa compañía y sus brillantes resultados en ese puesto, que se prolongaban ya por varias décadas… Cuando caí en cuenta de todo el tiempo que llevaba en ese cargo y lo relevante que era su aporte, no resistí la tentación de preguntar por el plan de sucesión de esa persona, pues parecía que su retiro por edad era cuestión de poco tiempo, pero para mi sorpresa, mi interlocutor me confesó que no habían pensado nada…

La sucesión en cualquier empresa es una cuestión clave, determinante para su futuro. Es uno de los temas más valorados entre los directivos y uno de los que más impactan. Paradójicamente, muchas empresas no han concretado un plan de sucesión por la complejidad de emociones que el tema suscita, en particular, al interior de la compañía y entre los que deben tomar esa decisión: los dueños o miembros de la junta directiva.

Un buen sistema de gobierno corporativo debe encargarse de proyectar la empresa a largo plazo para asegurar su sostenibilidad, controlarla estratégica y financieramente, y guiar a la dirección. En esta última actividad, es importante que la junta directiva tenga la certeza de que dispone del mejor CEO posible y que, llegado el momento, ese primer ejecutivo podrá ser sustituido de forma ordenada, pausada y sin sobresaltos.

La importancia de abordar un plan de sucesión debe ser parte de las agendas de las juntas directivas de las empresas colombianas: tanto por la preparación del futuro primer ejecutivo, como por la posibilidad de que suceda algún acontecimiento repentino que obligue a tomar una decisión antes de lo previsto.

Un plan de sucesión debería concretar las cualidades y competencias idóneas que un buen sucesor del CEO debería reunir, en función de las necesidades de la empresa. Hay que identificar dos o tres candidatos internos o buscar candidatos fuera. Si los candidatos son internos se debe desarrollar un plan de formación para potenciar su idoneidad.

También se debe planear el incremento progresivo de visibilidad y exposición de esas personas, antes de llegar a ser el líder de la organización. Conviene también evaluar periódicamente el progreso del candidato o candidatos, incluyendo la evaluación de puntos fuertes y oportunidades de mejora.

La gestión de ese periodo de convivencia o transición es también muy relevante. Además de determinar quién será el sucesor, la empresa deber abordar el cómo. Desde los aspectos legales o financieros, hasta definir si el relevo se hará de forma progresiva. Un plan de sucesión elimina la incertidumbre que rodea a este tipo de procesos.

Un ejemplo del efecto que tiene en la empresa no planificar la sucesión es lo que sucedió en Hewlett-Packard cuando la junta directiva decidió echar a Lewis Platt y nombrar inesperadamente a Carly Fiorina como CEO global, obviando cualquier plan de sucesión previsto. Esa decisión de traer a un líder carismático externo que no conocía la cultura de HP le costó finalmente a la compañía y a sus accionistas miles de millones de dólares.