Recuerdo que asistí a una evaluación de desempeño de un directivo que fue especialmente dura por el perfil exigente del jefe que lo evaluaba y el poco tiempo del colaborador vinculado con esa compañía. A la salida, me acerqué y le pregunté a esa persona cómo se sentía; para mi sorpresa me dijo que muy bien y muy agradecido. Al mostrar mi cara de extrañeza, me respondió: mira, llevo pocos meses en esto y lo que me acaban de decir es muy valioso.

En esta evaluación de desempeño me han mencionado cosas que nunca me habían dicho y me costaría mucho diagnosticar por mí mismo o son cosas que no valoraba lo suficiente. Se ve que mi nuevo jefe, aunque lleva poco tiempo conmigo, me conoce bien. Me acaba de marcar la ruta para poder mejorar y ser exitoso en mi trabajo, así que no tengo más que agradecimiento por lo que me acaba de decir, aunque te reconozco que fue duro escucharlo. ¡A nadie le gusta que le digan lo que hace mal!

A pesar de la buena actitud de ese empleado, dirigir personas no es fácil. Es todo un reto. Y, a veces, reaccionan mal ante una corrección. Los problemas técnicos pueden ser difíciles de resolver, pero dirigir seres humanos es, desde luego, una tarea de mayor complejidad. Para poder hacerlo adecuadamente, hay que conocer muy bien a los colaboradores: sus habilidades, saber qué les motiva, cuál es su potencial y entender qué es lo que legítimamente le piden a su jefe.

Cada vez es más frecuente que el empleado busque en la empresa un desarrollo profesional que le asegure su empleabilidad futura, mientras que la empresa quiere potenciar al máximo las competencias de su gente para mejorar sus resultados presentes y futuros. Antes, el antiguo contrato implícito estaba basado en la permanencia de los empleados en la compañía. Ahora, el nuevo contrato se basa en el desarrollo profesional de las personas. De esta forma, con la llegada de las nuevas generaciones al mundo del trabajo, al tradicional papel de jefe o juez, se le añade también el de coach y el de mentor.

Como jefe, el colaborador espera que le asignen tareas y evalúen los resultados producidos durante su ejecución. El jefe se convierte, de esta manera, en “juez” que opina sobre la calidad del desempeño y las competencias demostradas. Ese juez podrá ser ingenuo o implacable, pero la retroalimentación, si se hace en la forma adecuada, deja una huella profunda que permite a los colaboradores descubrir nuevos puntos de mejora y superarse como profesionales.

Como coach, es un observador activo. Su labor consiste en cuestionar, interrogar y buscar las causas de una situación o estado de ánimo. Debe conocer a la persona con la que trabaja, diagnosticar la capacidad de crecimiento del colaborador y ayudar por medio de la motivación al desarrollo de sus competencias para que le permitan desplegar todo su potencial.

Como mentor, el jefe transfiere su experiencia y sus conocimientos al colaborador. Es un rol-model y estímulo para la superación, que ejerce una influencia positiva y le da visibilidad al interior de la organización para empujar sus planes de desarrollo.

Por eso, cumplir hoy con las expectativas de los empleados significa no solo ser el jefe que asigna tareas y las juzga, sino que además hacer falta ser coach y mentor.