El arte de escuchar para entender, no para responder

Cuando un ejecutivo asume una nueva presidencia o gerencia, los primeros 90 días están diseñados para actuar: diagnosticar, reorganizar, marcar territorio. Cuando ese mismo ejecutivo se incorpora como miembro de una junta directiva, los primeros 90 días deberían dedicarse a exactamente lo opuesto: observar, absorber, mapear. La inversión de lógica resulta contraintuitiva para quien viene del mundo gerencial y, sin embargo, es la diferencia entre construir influencia real o quedarse durante años en la periferia, asistiendo a sesiones sin formar parte de las decisiones que de verdad importan.

Escuchar para entender, y no para responder, significa resistir el impulso de formular contraargumentos mientras el otro todavía habla. Significa atender no solo a lo que se dice, sino a lo que se omite con cuidado, y observar los silencios y gestos casi imperceptibles cuando ciertos temas aparecen en la agenda. En una junta directiva, la información más valiosa rara vez vive en los paquetes de doscientas páginas que circulan el viernes; habita en las dinámicas que esos documentos no capturan y que ningún vicepresidente financiero se esfuerza por explicitar.

Durante esos primeros 90 días, el miembro de junta efectivo construye un mapa mental con tres capas. La primera es la estructura formal: quiénes son los demás miembros, cómo están conformados los comités, cómo fluye la información oficial. Cualquiera puede leer un reglamento y memorizar un organigrama. La segunda es la estructura real de poder, que casi nunca coincide con la primera: quién tiene influencia más allá de su cargo, qué coaliciones se han formado con los años, qué temas llegan “cocinados” antes de la votación y cuáles se discuten genuinamente. Esa capa no se construye en una sesión; se construye con paciencia.

La tercera capa es, probablemente, la más decisiva: los temas tabú. En toda junta existen asuntos que todos conocen, pero nadie menciona en sala. Puede ser la salud declinante del fundador, el bajo desempeño de un ejecutivo clave que casualmente es pariente del accionista controlante, un proyecto favorito del presidente de junta que claramente no funciona, o una tensión entre bloques accionarios que se manifiesta en cada votación sin nombrarse jamás. Identificar estos tabúes a tiempo es fundamental: definen los límites reales de lo que se puede discutir y, sobre todo, qué batallas vale la pena dar.

En Colombia, donde la concentración de propiedad familiar y de grupos económicos es la norma y no la excepción, este mapeo exige sensibilidad adicional. Las empresas familiares y los grandes conglomerados que las articulan acumulan capas de historia y emoción que un miembro externo puede tardar años en comprender. No basta con entender el negocio: hay que entender las relaciones. Quién fundó qué, quién se sintió desplazado en la sucesión, qué decisiones de hace veinte años siguen generando resentimientos silenciosos. Las recientes pugnas societarias en algunos de los principales grupos del país han recordado, además, que dinámicas aparentemente inmutables pueden alterarse en cuestión de meses.
¿Cómo acelerar este aprendizaje sin parecer un investigador incómodo o, peor aún, un recién llegado desconfiado? La técnica más efectiva es hacer preguntas genuinamente curiosas en contextos informales: un café con el vicepresidente financiero, una conversación con el secretario de la junta, un almuerzo sin agenda con otro miembro independiente. Estas interacciones revelan matices que ningún informe contiene. La clave está en preguntar y luego callarse: la gente tiende a llenar los silencios con información valiosa, especialmente cuando percibe interés sincero y no agenda oculta.

Al cabo de tres meses, el miembro de junta que escuchó bien tendrá algo invaluable y casi imposible de adquirir después: contexto. Sabrá cuándo una propuesta aparentemente técnica esconde una agenda política. Sabrá a quién recurrir para entender un tema y a quién evitar para no contaminarse. Ese conocimiento silencioso es lo que separa a los miembros que eventualmente transforman organizaciones de aquellos que apenas asisten, ratifican y se despiden con un saludo cordial.

P. D. Si al cierre del primer trimestre en una junta directiva usted no logra identificar al menos tres temas que nadie menciona, pero todos conocen, probablemente no ha escuchado lo suficiente. Vale la pena volver a empezar.