Cuando los resultados se deterioran o el clima organizacional empeora, las juntas directivas reaccionan con un repertorio bien conocido. Se revisa el entorno. Se audita el portafolio. Se examina la ejecución del equipo gerencial. Se cuestionan las decisiones recientes del presidente de la compañía. El proceso se siente riguroso porque sigue un orden lógico, despliega las explicaciones disponibles y produce conclusiones operativas. La sala se levanta con la sensación de haber cumplido su tarea.

Y, sin embargo, ese repertorio tiene un punto ciego sistemático que ni mi propia experiencia ni la evidencia disponible permiten seguir ignorando: la junta casi nunca considera la salud mental del presidente como variable explicativa, ni su propia responsabilidad en producirla.

Lo que la evidencia ya estableció

La conexión entre el estado cognitivo del primer ejecutivo y el desempeño de la firma no es especulación gerencial. Estudios serios han documentado una relación estadísticamente significativa entre la salud mental del CEO y los resultados de la compañía. La evidencia también muestra que los presidentes ejecutivos exhiben síntomas de depresión, agotamiento profesional y trastornos del sueño con una prevalencia notablemente mayor que la de la población general.

La neurociencia añade precisión. La privación crónica de sueño afecta selectivamente la corteza prefrontal, precisamente la región responsable del juicio estratégico, la evaluación de riesgo, el control de impulsos y la flexibilidad cognitiva. Un presidente con sueño crónicamente fragmentado no está cansado en sentido coloquial: está operando con la región cerebral menos eficiente para hacer su trabajo. Sus decisiones se sesgan hacia el corto plazo, hacia la reactividad, hacia el riesgo mal calibrado. Y lo más incómodo: el deterioro de la corteza prefrontal incluye un deterioro en la auto-percepción del propio deterioro. El presidente no es la mejor fuente para detectarlo.

El repertorio incompleto

Cuando una junta directiva diagnostica un mal trimestre, sigue una secuencia coherente, pero ciega: entorno, mercado, organización, decisiones del presidente. La pregunta que rara vez aparece es otra: ¿bajo qué condiciones cognitivas y emocionales está el primer ejecutivo tomando esas decisiones? No es una pregunta psicológica. Es información estratégica de primer orden. La calidad de las decisiones depende del estado de quien las toma, y eso es observable mucho antes de que aparezca en los indicadores.

Y hay una segunda omisión, igualmente sistemática y bastante más incómoda. Cuando algo falla, la junta examina al presidente, al equipo, al mercado. Casi nunca se pregunta: ¿la carga que le pusimos al presidente contribuyó al resultado? Sesiones excesivas, requerimientos de información redundantes, presión cortoplacista mal calibrada, evaluaciones que castigan la vulnerabilidad: todas son palancas que la junta controla, todas afectan la capacidad cognitiva del primer ejecutivo y todas quedan fuera del autodiagnóstico.

El sesgo regional

En América Latina, el repertorio diagnóstico tiende a ser aún más limitado, porque la región ofrece candidatos explicativos abundantes: volatilidad cambiaria, riesgo político, regulación en movimiento, tensiones sociales. Una junta puede llenar varias páginas analizando “el entorno” sin tener que mirar nunca al presidente como variable. En empresas familiares, la posibilidad de cuestionar la salud mental del presidente familiar es prácticamente nula, porque el respeto filial sustituye al rigor del análisis. Y cuando el presidente es externo a la familia, opera con una capa adicional de exigencia simbólica que la junta rara vez reconoce, porque no está en su repertorio hacerlo.

Para reflexionar en su junta directiva

Cuando ustedes diagnosticaron el último mal trimestre, ¿qué tan profundo entró el estado del presidente en la conversación? ¿Existe en su junta un mecanismo para evaluar la salud mental del primer ejecutivo antes de que aparezca en los resultados? Y la pregunta que casi nunca se formula: si el desempeño del último año se deterioró, ¿se preguntaron ustedes qué hizo la junta que pudo haber contribuido?