Por qué los CEO pueden ser pésimos miembros de junta

Roberto había sido un CEO exitoso durante 15 años. Cuando se retiró, tres prestigiosas juntas directivas lo cortejaron. Su trayectoria era impecable: crecimiento sostenido, expansión internacional, reconocimiento de la industria. Los presidentes estaban convencidos de haber encontrado al director ideal.

Dos años después, la realidad era diferente. Roberto participaba activamente, pero su contribución no era la esperada. Tendía a profundizar en detalles operativos que no correspondían al nivel de la junta, sugería soluciones específicas cuando se esperaba orientación estratégica, y ocasionalmente generaba tensión con el CEO actual al cuestionar decisiones ya implementadas.

Esta situación ilustra una paradoja frecuente, pero poco discutida: las habilidades que hacen exitoso a un CEO no necesariamente lo convierten en un director efectivo. Son roles fundamentalmente diferentes que requieren competencias distintas.

Los CEO exitosos desarrollan una mentalidad orientada a la ejecución. Su efectividad se mide por su capacidad de tomar decisiones rápidas, resolver problemas concretos y movilizar equipos hacia objetivos específicos. Durante años, perfeccionan el arte de liderar organizaciones jerárquicas donde su palabra tiene peso definitivo.

El rol de director, en cambio, requiere una mentalidad supervisora. Su efectividad se mide por la calidad de las preguntas que formulan, su capacidad de evaluar estrategias sin implementarlas, y su habilidad para influir entre pares sin autoridad formal. Es fundamentalmente un rol de orientación, no de ejecución.

Esta diferencia genera dos desafíos principales para los exCEO exitosos que asumen roles de directores.

El primero es la dificultad para mantenerse en el nivel apropiado de abstracción. Su experiencia los impulsa hacia lo concreto y operativo, donde se sienten competentes y pueden agregar valor inmediato. Sin embargo, las juntas directivas operan en el nivel estratégico y supervisorio. Un exCEO puede saber exactamente cómo resolver un problema de eficiencia operativa, pero su rol como director es asegurar que el CEO tenga los incentivos y recursos para resolverlo, no proponer la solución específica.

El segundo desafío es la transición de liderazgo jerárquico a influencia entre pares. Los CEO exitosos están acostumbrados a entornos donde sus ideas tienen peso adicional por su posición. En las juntas directivas, todas las voces tienen teóricamente el mismo peso, y la influencia debe construirse a través de la calidad de los argumentos y la capacidad de persuasión, no de la autoridad posicional.

En el contexto latinoamericano, donde las estructuras empresariales tradicionalmente valoran la autoridad y la jerarquía, estos desafíos se acentúan. Los exCEO pueden encontrar particularmente difícil la transición a un rol donde deben construir consensos en lugar de tomar decisiones unilaterales.

Los exCEO más efectivos como directores desarrollan tres capacidades críticas. Primero, disciplina para mantenerse en el nivel estratégico, resistiendo la tentación de resolver problemas operativos específicos. Segundo, humildad para reconocer que su experiencia previa es un input valioso, pero no una autoridad incuestionable. Tercero, paciencia para trabajar a través del proceso deliberativo de la junta en lugar de buscar la velocidad decisional a la que estaban acostumbrados.

Para los presidentes de juntas directivas que consideran incorporar a los exCEO, la clave no está en evaluar únicamente el éxito pasado, sino en identificar señales de capacidad de adaptación a un rol fundamentalmente diferente. Las mejores incorporaciones ocurren cuando hay claridad explícita sobre las expectativas del nuevo rol desde el inicio.

El éxito ejecutivo pasado puede ser un activo valioso para una junta directiva, pero solo cuando se canaliza apropiadamente hacia las responsabilidades específicas del rol de director: orientar, supervisar e influir, no ejecutar, gestionar y decidir en la operación.