La transformación digital consiste en adaptar el modelo de negocio hacia el aprovechamiento de las tecnologías de la información para generar valor.

Si es tan fácil decirlo ¿por qué simplemente no hacerlo? La respuesta es que la transformación digital no se reduce a acoger tecnologías para comercializar productos y servicios. Lejos de ello, una transformación exitosa implica una alineación entre estrategia, recursos, competencias, estructura y cultura organizacional. La aplicación de soluciones tecnológicas es tan solo el último paso en una secuencia que exige coherencia y consistencia de todos los elementos que componen una organización.

La escogencia de las herramientas tecnológicas a implementar, donde se centra muchas veces la atención, no es el problema central de una transformación digital. Los verdaderos obstáculos son los siguientes:

1. Ausencia de una estrategia organizacional real: Es común ver la forma en que se disfraza como estrategia la enunciación de objetivos como "aumentar la participación del mercado en un 20%". También es frecuente la enunciación rutinaria de visión y misión llenas de palabras pomposas y ambiciones etéreas como definición de la estrategia de una compañía.

En el libro "Good Strategy/ Bad Strategy", Richard Rumelt destaca que la estrategia no es equiparable a ambición, liderazgo, visión o planeación. No es estrategia todo aquello que (i) utilice palabras grandilocuentes que dan la ilusión de un pensamiento superior; (ii) no reconozca los desafíos del entorno de la organización; (iii) que plantee metas sin establecer cómo superar los obstáculos; (iv) que le dé la connotación de estrategia al cumplimiento de objetivos concretos y desligados entre sí.

La estrategia real implica foco y, por ende, elección; implica privilegiar unas metas sobre otras. Cuando este duro trabajo no se hace, la dirección amorfa es el resultado. Una estrategia coherente implica la orientación cuidadosa de los recursos hacia un camino concreto que conlleva necesariamente alejarse de otros. La estrategia, según Michael Porter en su artículo “What is Strategy?", es el arte de crear una posición competitiva integrando las actividades de la empresa a la decisión consciente de un camino concreto, que implica una renuncia voluntaria a las alternativas.

Para Jim Collins, autor del clásico bestseller "Good to Great", la estrategia se condensa en el claro entendimiento y puesta en práctica de aquello que la organización puede hacer mejor, que potencia su maquinaria económica y que apasiona y dota de propósito a su gente. En suma, una estrategia real implica concentrar esfuerzos en donde la organización destaca, en lugar de apuntarle a todo, sin consistencia alguna. Sin una dirección definida y clara del por qué, el qué y el cómo, no será posible una transformación digital exitosa.

2. Carencia de una cultura organizacional positiva e innovadora: Una organización está compuesta por personas, regidas silenciosamente por un conjunto de creencias, comportamientos, valores y normas implícitas y explícitas, denominado cultura organizacional.

De poco sirve una estrategia sólida si la cultura organizacional no está alineada con la misma, como desde hace varias décadas Peter Drucker destacó al afirmar que "la cultura se come a la estrategia al desayuno". Si el temor al cambio, el rechazo al pensamiento divergente, el no considerar el error como parte natural del aprendizaje, la búsqueda inquisidora del culpable, la prevalencia de la forma sobre la sustancia o el miedo justificado a proponer alternativas, hacen parte del día a día de una organización, de poco le servirá un apalancamiento en tecnología.

La verdadera transformación digital es un proceso esencialmente humano que requiere de una perspectiva positiva hacia el cambio y una superación de barreras psicológicas inherentes a nuestra mente, nutrida de miedos ancestrales. Para que una transformación digital tenga éxito, una cultura organizacional debe estar deliberadamente orientada desde la alta dirección hacia dinámicas positivas que favorezcan una seguridad psicológica que fomente la innovación.

En su obra "The Culture Code - The Secrets of Highly Succesful Groups", Daniel Coyle destaca que lo que tienen en común las culturas organizacionales positivas e innovadoras son tres elementos: (i) construyen seguridad - generan deliberadamente una conexión de pertenencia e identidad y envían constantemente el mensaje de cercanía; invierten energía en dejar claro el mensaje de: "estamos contigo, estás a salvo, eres valioso, este grupo es especial, tenemos altos estándares que tú puedes alcanzar y tenemos un futuro compartido"; (ii) comparten vulnerabilidad - generan espíritu de cooperación y confianza genuinas a partir de una visión natural de las debilidades y un intercambio de vulnerabilidades; y (iii) establecen propósito - tanto la narrativa como la conducta colectiva crean una alineación de objetivos y valores de los individuos con la organización.

Sin una cultura organizacional enérgicamente dirigida a la innovación, no es prudente esperar que una automatización de procesos, una firma electrónica o una herramienta digital de gestión de proyectos logren mucho para transformar positivamente a una organización.

3. Prevalencia de objetivos organizacionales de corto plazo. Luego de más de una década desde la Gran Recesión existe un consenso entre los economistas en que una de sus principales causas fue la serie de dinámicas producidas por los nefastos incentivos de corto plazo de las empresas.

El afán de mostrar buenos resultados financieros en cada trimestre o la búsqueda de bonos por cumplimientos de objetivos de corto plazo, fueron el combustible perfecto para potenciar el riesgo sistémico que desembocó en una crisis económica cuyos efectos fueron demoledores.

Con la presión inherente a los mercados de valores, de obtener sólidos resultados financieros en cada cuarto para mantener el valor de mercado de sus acciones, existe un fuerte incentivo de privilegiar tácticas de resultados tangibles en el corto plazo en indicadores financieros, como reducción de costos y gastos, freno de inversión en investigación y desarrollo o aplazamiento de inversiones de capital.

Sin un cuidado especial, el buen resultado de estos indicadores de hoy puede estar ocultando una pérdida de valor en el largo plazo y un rezago de la organización en aspectos esenciales para su transformación digital, como lo son el fortalecimiento de su talento humano y la inversión en tecnología.

Una organización que prioriza los resultados a corto plazo sin considerar el impacto más allá de los estados financieros pone en riesgo su generación de valor en el largo plazo.

Lograr un equilibrio en la satisfacción de las presiones del corto plazo con sus apuestas en el largo plazo es uno de los principales retos de una organización.

4. Ignorar el principio de "primero quién, luego qué". Pese a los indudables avances de la Inteligencia Artificial (AI), los algoritmos aún están lejos de poder determinar por sí solos el destino de las organizaciones. La tecnología por sí sola no crea ventajas competitivas, si no existe un uso estratégico de las mismas por parte de un equipo talentoso y motivado.

De los grandes hallazgos del mencionado libro "Good to Great" es que "las grandes compañías entienden que el motor definitivo del crecimiento no son los mercados, ni la tecnología, ni la competencia, ni los productos.

Un aspecto resalta sobre los demás: la habilidad de conseguir y mantener la gente correcta." A su vez, esta 'gente correcta' se define por su carácter y sus habilidades innatas más que por sus conocimientos específicos, experiencia o competencias.

Para una transformación digital exitosa se requiere tener claro lo fundamental que es tener abordo de la organización personas que sepan priorizar, que puedan reconocer lo importante sobre lo urgente, que tengan un pensamiento crítico y que tengan el temperamento para motivarse intrínsecamente y actuar disciplinadamente. Sin la 'gente correcta', la tecnología no será más que cobre y sistemas binarios sin direccionamiento alguno.

5. Pasar por alto la importancia de la ejecución. Desafortunadamente tener una estrategia fuerte, una cultura pujante, una perspectiva de largo plazo y un equipo estelar sirve de poco sin ejecutar: volver realidad lo proyectado. Existe un alto riesgo de que la transformación digital se quede en el aire sin que se implementen disciplinas para su ejecución. Para ello, no hay que inventar la rueda.

En el reconocido libro "Las 4 Disciplinas de la Ejecución", Sean Covey y otros autores sintetizan las siguientes cuatro prácticas que facilitan volver realidad cualquier proyecto, incluyendo la transformación digital: (i) enfocarse en lo crucialmente importante - concentrar energías en pocos objetivos bien escogidos lleva a resultados más contundentes; (ii) actuar sobre las medidas de predicción - diseñar medidas influenciables en el presente que permitan prever si en el futuro se cumplirán las metas, relativizando la importancia de las medidas históricas (como los estados financieros) con cuyo uso para la toma de decisiones "se maneja un automóvil con la mirada fija en el espejo retrovisor"; (iii) crear un tablero de resultados convincente - donde se busca potenciar la motivación de los involucrados al hacer tangible y público el cumplimiento de metas a través de indicadores contundentes y herramientas gráficas claras y sencillas accesibles a todos los 'jugadores'; y (iv) establecer una cadencia de rendición de cuentas - en donde se establece la práctica periódica de reunir al equipo para monitorear el cumplimiento de objetivos y potenciar su compromiso.

Sin una aproximación sistemática a la ejecución de metas esenciales, la transformación digital corre el riesgo de perderse en un mar de buenas intenciones que agota la valiosa energía de las organizaciones y reduce su efectividad.

Los verdaderos obstáculos de la transformación digital poco tienen que ver con la tecnología, la cual es un acelerador y no un creador del éxito. Superar estos obstáculos implica un liderazgo focalizado en un esfuerzo continuo sobre los pilares básicos de una organización.