Tras años de invertir en consultorías, crear nuevos cargos y adecuar salas de videojuegos y co-creación, hoy cientos de medianas y grandes empresas mantienen el mismo portafolio de productos, los mismos procesos de diseño, abastecimiento, producción, mercadeo y comercialización. Se habló mucho de innovación y esta nunca llegó. Lo mismo parece ocurrir con el desafío de la transformación digital.

Esto representa un gran riesgo para la supervivencia de las compañías, pues la integración de nuevas tecnologías digitales y herramientas de análisis de información a su estrategia es más que una tendencia. Estamos frente a una revolución global sobre los modelos de negocio de empresas de todos los tamaños y en todos los sectores. Y además del desafío tecnológico, los gerentes enfrentan la necesidad de promover la adaptación cultural y la gestión empresarial en un vertiginoso contexto.

Son muchos los gerentes y equipos directivos agotados y desorientados. Están invirtiendo recursos, adquiriendo tecnologías y contratando consultores, pero no ven los rendimientos del esfuerzo que empiezan a asimilar a las salas de co-creación y los cargos que no se materializaron en innovaciones. Un reciente informe de la firma Gartner confirma que, en promedio, las intenciones de incremento en las inversiones en tecnología y analítica reportadas por empresas en EE.UU. (78%) supera las esperadas en equipos y mercadeo (39%). Artículos académicos, analistas y consultores indican que la transformación digital es urgente y las juntas directivas repiten el mensaje. ¿Qué hacer?.

Hoy presentaré 2 de 5 recomendaciones que considero fundamentales para que el proceso de transformación digital en empresas medianas y grandes sea gestionado de manera adecuada. Estas recomendaciones se soportan en el trabajo con más de 700 empresas de las principales cadenas productivas de Cali y el Valle del Cauca en las que el desafío de la transformación digital, por supuesto, ha sido priorizado.

Primero. Los gerentes generales deben dirigir este proceso o deben delegarlo en un directivo de entera confianza, con visión estratégica y, algo importante, con conocimientos sobre las nuevas tecnologías digitales y la analítica de datos. Perdón por la redundancia, pero es que el asunto es estratégico y no es sencillo: alguien con capacidad de decisión y conocimientos sobre la materia. Pero cuidado, esto no es un asunto exclusivo de ingenieros de sistemas o programadores con cargos de vicepresidente o gerentes de tecnología e informática. Hablamos de ingenieros, pero también administradores, antropólogos, economistas o sociólogos. El título no es relevante, como sí lo son las competencias y capacidad de liderazgo.

Segundo. La transformación digital debe ser rentable y permitirle a la empresa alcanzar una posición única en los mercados en los que compita. Son los consumidores los que determinarán si la nueva posición de la empresa es valiosa. ¿Cómo lo harán?. Con su preferencia por un mejor producto o servicio (lo que para los consumidores en cada mercado represente un mejor producto o servicio). Alguna combinación de mayor comodidad, menor espera, personalización, mayor calidad, menor precio o mayor diferenciación. Lo que ellos, en el escenario competitivo del mercado, definan. En este sentido, los procesos de transformación digital, así como los de mercadeo, logística o producción, deben ser evaluados por Gerentes Generales y Juntas Directivas desde una perspectiva estratégica y de rentabilidad. Claro que se deben contemplar ensayos y errores, así como pérdidas en el proceso, pero deben ser monitoreados y evaluados. Por ejemplo, si la compañía decide automatizar sus procesos de producción, esto debe traducirse en ahorro en costos o en la posibilidad de ofrecer un menor precio a los clientes y aumentar la participación de mercado. En todo caso, la empresa debería alcanzar una mejor posición ante sus clientes.

Continuará.