Desarrollar liderazgos con premisas falsas

Hace poco conversaba con un amigo sobre su reciente ascenso. Ahora lidera a más de 30 personas y participa en un proceso de coaching para fortalecer sus habilidades de liderazgo. Conoce bien sus fortalezas y también las áreas que necesita desarrollar para convertirse en un mejor líder. Sin embargo, durante su autorreflexión descubrió que todo lo que su coach le señala como lo que un líder no debería ser lo encarna el presidente de la empresa.

Ahora mi amigo se siente atrapado en un laberinto sin salida. Si aplica lo que aprende en las sesiones de coaching, podría chocar con la visión de su jefe. Pero si imita al presidente, contradice lo que, según sus nuevos conocimientos, debería ser un líder. Lamentablemente, las organizaciones suelen premiar lo que ven en la cima, no lo que realmente implica liderar. ¿Qué debería hacer entonces un líder en formación: adaptarse o ser coherente?

Cada vez veo más organizaciones que buscan en LinkedIn coaches expertos para acompañar a nuevos líderes o cerrar brechas en sus procesos de liderazgo. Aplaudo esta iniciativa, pues con frecuencia nombramos a personas en cargos directivos sin darles las herramientas para liderar. Y aunque soy partidaria de estos procesos, creo que deben estar alineados con la visión, la cultura y las expectativas de la organización sobre sus líderes. De lo contrario, caen fácilmente en las tres falsas premisas del desarrollo de liderazgo.

La primera falsa premisa es que el liderazgo es algo que deben aprender los cargos medios, pero no siempre aplica a los directivos. Pareciera que al escalar en la estructura organizacional, los límites de los líderes se desdibujan y se les permite cualquier tipo de comportamiento, sobre todo si cumplen con los resultados.
La segunda es que el coaching es un proceso mágico que hace que una persona transforme sus comportamientos o hábitos para impactar a su equipo, sin tener en cuenta la cultura en la que está inmersa. Esta podría ser la premisa más arriesgada, porque la cultura es la herramienta fundamental para generar cambios y transformaciones en la organización, aunque requiere tiempo para dar resultados. Intentar mejorar las habilidades de liderazgo mientras la cúpula da el ejemplo contrario es remar contra la corriente.

La tercera, y la que más se repite, es que el cargo por sí solo otorga legitimidad. El cargo otorga autoridad, que no es lo mismo. La autoridad logra que un equipo obedezca; la legitimidad, que crea en su líder y lo respete. Y esta solo se gana con coherencia, es decir, cuando el líder hace lo que predica.

El liderazgo es impacto. Mientras más alto se está, más personas observan y más se replica lo que se hace, para bien o para mal. Aprendemos observando a otros, sobre todo a las figuras de poder o autoridad. Por eso, por más sesiones de coaching que se paguen, si el presidente no cambia su forma de liderar, otros líderes de la empresa adoptarán su estilo.

La coherencia es, ante todo, una decisión personal, pero la organización puede facilitarla o castigarla. Por eso vale la pena repensar los procesos de coaching y empezar por una pregunta incómoda: ¿quién le dice al presidente cuáles son sus malos comportamientos?