En agosto del año pasado asumí la presidencia del único banco comercial del estado colombiano con una tendencia preocupante: la cartera caía 3,6%, los gastos aumentaban por encima de 7%, y un índice de cartera vencida de 7,9%, pero con una cosecha de créditos de 2017 sin alcanzar aún su máxima altura en el índice de madurez de cosechas, que en el Banco Agrario es de 24 meses porque prestamos en la mayoría de los casos con años de gracia.

Este pobre desempeño era el síntoma de un problema estructural, el Banco había sido permeado por intereses clientelistas que no lo dejaban funcionar bien. Los presidentes del banco en los gobiernos de Santos eran cambiados al vaivén de la política y tenían un perfil más político que técnico. En esos ocho años hubo cinco presidentes, lo que arroja un promedio de 1,6 años por presidente, haciendo imposible formular y ejecutar un plan estratégico. Esta situación derivó en que se fuera acumulando una burocracia redundante, poco competitiva y sin sentido de servicio al cliente, y que el Banco fuera gobernado por diversos comités integrados por vicepresidentes, muchos de los cuales sin las competencias para ejercer sus cargos. De ahí que el Banco se fue alejando cada vez más del cliente; otros intereses y silos de poder se imponían sobre él.

La tendencia la logramos frenar y revertir: al cierre de septiembre de este año la cartera del Banco crece 8,9% y los gastos, en lo que va corrido del año, caen en 3%. Desde agosto del año pasado nos hemos ahorrado $49.000 millones, ganando 30 puntos básicos en el indicador de eficiencia administrativa que pasó de 4,08% a 3,78%. Y aunque ya hicimos los cambios estructurales para mejorar la calidad de la cartera, este año estamos teniendo el impacto de los vencimientos de la cosecha de créditos de 2017, que es la de peor calidad en la historia del Banco, impacto que lo logramos compensar con las reducciones en el gasto y el incremento de la cartera de buena calidad.

Los buenos indicadores de hoy son el producto de los cambios de fondo que hicimos desde el mismo día que llegamos al Banco: nos trazamos una estrategia para cambiar la cultura donde al cliente lo ponemos en el lugar que le pertenece dentro de la organización, que es el centro, haciendo cambios en portafolio de productos, talento humano, tecnología y procesos. Todo esto gracias al apoyo y la orientación del presidente Iván Duque, quien firmó la restructuración del Banco Agrario el pasado junio, consistente en la eliminación de 213 posiciones burocráticas para contratar a 403 nuevos asesores comerciales e incluir en la planta a 663 temporales que tenían labores comerciales, y el cambio de la estructura organizacional eliminando una vicepresidencia y varias gerencias y creando la Gerencia de Innovación Digital, todo esto a costo cero.

Hemos mejorado nuestro proceso de originación de crédito con tecnología; ahora nuestros asesores comerciales llegan a las fincas con una tableta que contiene todos los flujos de caja de las actividades agropecuarias, lo que permite dar un pre aprobado en campo, y le ahorra al campesino los costos de un planificador externo y el desplazamiento a la oficina; y próximamente tendremos el pagaré desmaterializado para poder cerrar todo el ciclo en la finca.

También hemos hecho cambios para atender mejor a las empresas: lanzamos nuestra banca de comercio exterior con un portafolio muy competitivo; y una alianza con tres bancos internacionales de primera línea, que antes no teníamos -uno de ellos en Europa-; y logramos montar una plataforma tecnológica de cash management para que, apalancados con nuestra red, la más grande del país, podamos ofrecer un servicio competitivo de pagos y recaudos.

Este año las utilidades del Banco estarán sobre los $300.000 millones, 21,4% más que en 2018. Nuestro reto más grande ha sido el de dar resultados en el corto plazo mientras se hacen cambios estructurales para el largo plazo. Eso lo hemos logrado con un equipo de alta gerencia reforzado con nuevos ejecutivos contratados de manera transparente y competitiva .