Hay una forma de ejercer el poder que pocas veces cuestionamos porque suele esconderse detrás de palabras que suenan responsables: prudencia, análisis, consenso y gestión del riesgo. Consiste en ocupar una posición desde la cual se espera que alguien tome decisiones, pero dedicar buena parte del tiempo a encontrar razones para aplazarlas. Así, muchas organizaciones terminan confundiendo la capacidad de administrar con la habilidad de evitar responsabilidades, mientras los problemas continúan creciendo bajo la apariencia de estar siendo cuidadosamente estudiados.
En el mundo corporativo hemos perfeccionado esta práctica hasta convertirla en una metodología. Convocamos comités para evaluar lo que otros comités ya evaluaron, solicitamos conceptos para respaldar decisiones que sabemos necesarias y multiplicamos las reuniones con la esperanza de que el paso del tiempo termine resolviendo aquello que nadie quiere asumir. No cuestiono la importancia de estudiar los riesgos ni de escuchar diferentes perspectivas, pero existe una diferencia enorme entre analizar para decidir y utilizar el análisis como excusa para no hacerlo.
El problema tiene una raíz mucho más humana que administrativa. Nos educaron para evitar equivocarnos, asociamos el error con incompetencia y aprendimos que resulta más cómodo explicar por qué algo no pudo hacerse que responder por las consecuencias de haberlo intentado. En ese escenario, la indecisión ofrece una recompensa emocional inmediata: mientras no elijamos, conservamos la ilusión de que todas las alternativas siguen disponibles y de que todavía podemos escapar de sus costos.
Sin embargo, no decidir también es una decisión, aunque resulte más fácil atribuir sus consecuencias a las circunstancias, al mercado o a quienes finalmente tuvieron que actuar. Cada oportunidad que dejamos pasar, cada conversación que aplazamos y cada problema que permitimos crecer tiene un costo que rara vez aparece en los informes de gestión. Lo paradójico es que podemos terminar aceptando pérdidas enormes por evitar el riesgo de asumir una responsabilidad mucho menor.
En el sector público esta conducta adquiere dimensiones especialmente preocupantes, porque el temor a los organismos de control, a los cuestionamientos políticos o a las consecuencias personales puede terminar produciendo funcionarios más interesados en demostrar que siguieron un procedimiento que en resolver el problema para el cual fueron designados. La legalidad y los controles son indispensables, pero cuando la protección individual desplaza sistemáticamente el propósito institucional, el ciudadano termina pagando el costo de una administración que confunde cumplir trámites con producir resultados.
Las empresas tampoco son inmunes. Hay líderes que prefieren mantener proyectos improductivos antes que reconocer que deben cerrarlos, conservar estructuras ineficientes para evitar conversaciones difíciles o postergar decisiones estratégicas esperando una certeza que nunca llegará. Mientras tanto, los equipos pierden confianza, el talento se desgasta y la organización comienza a funcionar alrededor de aquello que nadie se atreve a enfrentar.
Tal vez deberíamos revisar nuestra idea de liderazgo, porque durante demasiado tiempo hemos confundido autoridad con jerarquía y responsabilidad con la capacidad de encontrar a quién trasladarle las consecuencias. Liderar no significa acertar siempre ni decidir apresuradamente, sino desarrollar el criterio suficiente para actuar con la información disponible, aceptar que toda elección implica renuncias y responder por sus resultados sin convertir cada equivocación en una amenaza contra nuestra identidad.
La madurez de un líder no se demuestra únicamente cuando sus decisiones producen buenos resultados, sino también cuando es capaz de reconocer que se equivocó, corregir oportunamente y evitar que su ego convierta un error reparable en un problema permanente. Quien necesita tener siempre la razón termina rodeándose de personas que prefieren guardar silencio, y una organización donde nadie contradice al jefe puede parecer disciplinada mientras pierde su capacidad de pensar.
También en nuestra vida personal practicamos el negocio de no decidir. Permanecemos en relaciones que ya no queremos, sostenemos hábitos que nos perjudican y aplazamos conversaciones necesarias porque creemos que evitar una incomodidad presente nos protegerá de un dolor futuro. Olvidamos que la tranquilidad que compramos postergando decisiones suele financiarse con una deuda emocional que termina creciendo.
Quizás el verdadero desafío no sea aprender a tomar decisiones perfectas, sino abandonar la necesidad de que todas nuestras decisiones nos garanticen tranquilidad. Elegir exige criterio, pero también implica aceptar la incertidumbre, renunciar a posibilidades y comprender que la responsabilidad no desaparece por permanecer inmóviles.
Porque mientras seguimos buscando condiciones ideales para actuar, la realidad continúa tomando decisiones por nosotros. Y pocas formas de perder el liderazgo resultan tan silenciosas como entregar nuestro poder de elegir mientras creemos que estamos siendo prudentes.