Los hechos están ocurriendo mientras la mente apenas trata de procesarlos. No hay la información ni el tiempo suficientes para ordenar los hechos antes de actuar. Algo cambió y exige una respuesta inmediata, incluso antes de que comprendamos del todo qué fue exactamente lo que cambió.

Eso es el shock, no como evento aislado sino como condición cada vez más frecuente en mercados que han normalizado la incertidumbre. Hoy, las decisiones estratégicas se toman en medio de disrupciones tecnológicas aceleradas, valoraciones volátiles y transformaciones competitivas que no conceden tregua.

La discusión entre inteligencia artificial y software tradicional ilustra bien este fenómeno: compañías rentables y consolidadas se ven obligadas a decidir si canibalizan su propio modelo para apostar por tecnologías emergentes todavía inestables o si protegen el negocio actual, con el riesgo de quedar obsoletas. La claridad rara vez precede a la decisión; más bien, la decisión se toma en medio de la ambigüedad.

El psicólogo Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía y uno de los fundadores de la economía conductual, explicó que nuestro pensamiento opera a través de dos sistemas: uno rápido, intuitivo y automático, y otro más lento, analítico y deliberativo. En contextos de estrés agudo, el cerebro privilegia el primero. No porque falte inteligencia, sino porque estamos diseñados para reaccionar antes que para optimizar.

Pensemos en un hostile takeover: el consejo se convoca de urgencia, los asesores presentan escenarios incompletos, el mercado ya reaccionó y los empleados leen titulares antes de recibir explicaciones internas. Las decisiones se toman para contener, proteger, ganar tiempo… La prioridad es estabilizar la situación para preservar opciones futuras.

Diversos estudios sobre toma de decisiones bajo presión han mostrado que la sobrecarga cognitiva reduce la capacidad de integrar múltiples variables y puede llevar tanto a una aversión excesiva al riesgo como a movimientos defensivos desproporcionados. El problema no suele ser la falta de talento, sino el contexto mental en el que ese talento debe operar.

Por eso resulta crucial distinguir entre optimizar y estabilizar. Una decisión adoptada para preservar liquidez, cohesión interna o reputación no puede evaluarse con los mismos criterios que una estrategia diseñada en tiempos de calma. La revisión retrospectiva suele olvidar la niebla que rodeaba el momento original.

En mercados donde la incertidumbre dejó de ser coyuntural para convertirse en permanente, también cambia el estándar con el que juzgamos. No toda decisión está llamada a ser brillante; algunas están llamadas a ser responsables. Su mérito no radica en la sofisticación técnica, sino en la capacidad de proteger el núcleo del negocio mientras el entorno se redefine. Hay momentos en los que contener es más estratégico que expandir, y ordenar es más valioso que impresionar.

Tal vez la pregunta correcta no sea si la decisión fue perfecta, sino si fue proporcional al contexto en el que se tomó. Porque cuando la información es incompleta y el tiempo es escaso, liderar no siempre consiste en avanzar más rápido, sino en evitar que la urgencia destruya lo que aún vale la pena proteger.