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El capital y la información han sido tradicionalmente dos de los recursos más valiosos para las empresas. Hoy el acceso a ambos se ha multiplicado de una manera difícil de imaginar hace apenas unas décadas, mientras otro recurso se vuelve cada vez más escaso: nuestra atención.

Correos, mensajes, reuniones, noticias y redes sociales compiten permanentemente por ella. Al mismo tiempo, la inteligencia artificial promete liberar horas de tareas que hasta hace poco requerían una participación humana constante. Justo cuando adquirimos herramientas extraordinarias para ahorrar tiempo, decidir qué hacemos con ese tiempo y dónde ponemos nuestra atención se vuelve cada vez más importante.

Daniel Goleman lleva décadas estudiando la relación entre inteligencia emocional y liderazgo. En su célebre artículo What Makes a Leader?, publicado en Harvard Business Review, identificó la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales como elementos centrales de la inteligencia emocional. Años después llevó esa reflexión un paso más allá: una de las principales tareas del liderazgo es dirigir la atención.

Goleman propone pensarla en tres direcciones: hacia nosotros mismos, hacia los demás y hacia el mundo que nos rodea. La primera permite entender nuestras emociones y controlar nuestros impulsos; la segunda, escuchar, desarrollar empatía y entender a quienes tenemos enfrente; la tercera, levantar la mirada para reconocer cambios, oportunidades y amenazas. Un líder que pierde cualquiera de las tres puede estar extraordinariamente ocupado y, sin embargo, estar prestando atención a las cosas equivocadas.

La neurocientífica Amishi Jha agrega otra dimensión. Sus investigaciones muestran que nuestra capacidad de prestar atención no interviene únicamente en la concentración, sino también en cómo pensamos, regulamos nuestras emociones y nos conectamos con otras personas. El problema no es simplemente que tengamos demasiadas distracciones. Nuestra mente siempre ha sido susceptible a divagar; la diferencia es que ahora vivimos rodeados de tecnologías y modelos de negocio diseñados para competir por nuestra atención.

Vista así, la atención también se convierte en una cuestión de asignación de recursos: dónde decidimos invertir nuestro tiempo. Una empresa puede afirmar que desarrollar talento es una prioridad, pero su agenda revela cuánto tiempo dedican realmente sus líderes a formar personas. Puede hablar de innovación mientras cada espacio disponible está ocupado por una reunión, o decir que piensa en el largo plazo mientras la urgencia consume prácticamente toda su atención. Al final, una agenda puede ser una declaración de prioridades mucho más precisa que cualquier lista de valores.

La inteligencia artificial vuelve esta conversación todavía más interesante. Si una presentación que tomaba tres horas puede hacerse en treinta minutos y un análisis que consumía una mañana puede completarse en una fracción del tiempo, habremos ganado productividad. Pero queda por resolver qué haremos con las horas recuperadas. Podemos utilizarlas para producir más presentaciones, responder más mensajes y agregar más reuniones, o abrir espacio para pensar, leer, escuchar, desarrollar a alguien y tener conversaciones cuyo retorno no siempre aparece en una hoja de cálculo.

La tecnología puede ayudarnos a recuperar tiempo. Decidir qué merece nuestra atención seguirá siendo una decisión profundamente humana.