Hace algunos años leí Shoe Dog, las memorias de Phil Knight sobre la creación de Nike, y decidí retomarlo. La primera vez recuerdo haber quedado fascinada por la historia empresarial: la intuición, el riesgo, la construcción de una marca que terminaría convirtiéndose en una de las más reconocidas del mundo. Esta vez me detuve en algo diferente: las personas; en la cantidad de veces que el futuro de Nike dependió de una relación, una conversación, alguien que decidió confiar o un grupo dispuesto a seguir adelante cuando había razones para pensar que aquello podía fracasar.

Tendemos a explicar el éxito retrospectivamente. Cuando conocemos el desenlace, construimos una línea casi inevitable entre una buena idea y una gran compañía. Shoe Dog destruye esa ilusión. Durante años, Nike (antes Blue Ribbon Sports) vivió con problemas de liquidez, dificultades con bancos y proveedores, y una enorme incertidumbre sobre su futuro. Muchas decisiones que hoy parecen parte de una estrategia brillante se tomaron sin saber qué ocurriría después. Knight reunió a su alrededor a personas muy diferentes entre sí, unidas menos por un plan perfectamente diseñado que por la convicción de que estaban construyendo algo que valía la pena.

Lo interesante es cuánto desaparece de esa dimensión humana cuando contamos, tiempo después, una historia empresarial. Hablamos de estrategia, ejecución, innovación y ventaja competitiva. Son fundamentales, por supuesto. Pero rara vez hablamos con la misma seriedad de las emociones que estuvieron detrás de muchas decisiones: la confianza que llevó a alguien a asumir un riesgo, el miedo que obligó a reaccionar, la lealtad que mantuvo unido a un equipo o la convicción que permitió continuar cuando la evidencia todavía no justificaba hacerlo.

No se trata de romantizar la intuición ni de sustituir el análisis por emociones. Se trata de reconocer que incluso las decisiones que consideramos más racionales las toman seres humanos. La condición humana está determinada, en buena medida, por la forma en que conectamos unos con otros y por las emociones que nos movilizan. Las empresas no escapan a esa realidad. Una estrategia puede indicar hacia dónde ir, pero son las personas quienes deciden confiar, comprometerse, arriesgarse y perseverar para llegar hasta allí.

Tal vez por eso esta vez Shoe Dog me interesó de una manera diferente. Con los años he llegado a pensar que detrás de muchas decisiones que transforman una empresa hay algo mucho menos ordenado de lo que reconocemos después. Hay análisis y estrategia, pero también relaciones, intuición, miedo, ambición, confianza y afecto. Todo eso forma parte de cómo decidimos y de por qué hacemos cosas que, vistas desde afuera, no siempre parecen racionales.

Cuando conocemos el final, es fácil convertir una historia en estrategia. Mucho más difícil es recordar cómo se sentía cuando ese desenlace todavía era incierto. Quizás, para entender realmente por qué algunas personas logran construir cosas extraordinarias, no basta con estudiar lo que hicieron. También tenemos que entender qué las movió a hacerlo y, sobre todo, qué las hizo seguir cuando aún no sabían hasta dónde podían llegar.