Desde la antigüedad, algunas de las transformaciones más importantes han surgido de una fórmula tan ancestral como vigente: las alianzas. Las alianzas matrimoniales, por ejemplo, eran auténticas estrategias geopolíticas capaces de sellar la paz, redefinir fronteras o garantizar la estabilidad de un reino. En esencia, la lógica sigue siendo la misma: unir fuerzas para lograr algo que trascienda a las partes.

En una economía marcada por la disrupción constante, esa lógica se ha vuelto más necesaria que nunca. La rapidez de la innovación, la presión por reducir riesgos y la creciente interdependencia global han hecho que competir en solitario sea, en muchos casos, inviable. Las alianzas -en sus distintas formas, desde joint ventures hasta acuerdos estratégicos- ofrecen acceso a mercados, tecnologías, talento y capital, sin la rigidez ni el costo de una adquisición.

Ejemplos hay muchos. La fusión entre PSA y Fiat Chrysler, que dio origen a Stellantis, creó el cuarto mayor fabricante automotriz del mundo, capaz de competir en escala, innovación y electrificación. O el joint venture entre Apple y Goldman Sachs para lanzar la Apple Card: la combinación de tecnología de consumo y banca tradicional abrió una nueva vía de crecimiento en servicios financieros para ambos.

Más no todas las alianzas prosperan. El caso de Sony Ericsson, inicialmente exitoso por combinar el diseño y hardware de Sony con la ingeniería móvil de Ericsson, terminó diluyéndose por la falta de alineamiento estratégico, diferencias culturales y prioridades divergentes. Es una lección recurrente en las escuelas de negocio: tener intereses comunes no basta; hace falta construir y sostener una visión compartida.

En contraste, la alianza entre Starbucks y PepsiCo para distribuir bebidas listas para consumir, RTD, en todo el mundo muestra el poder de la complementariedad. Starbucks aportó marca y capacidad de innovación; PepsiCo, músculo logístico y alcance en más de 200 mercados.

El resultado: un negocio multimillonario que aceleró la expansión global de Starbucks y diversificó el portafolio de PepsiCo.

En entornos de volatilidad, como lo señala un estudio reciente del Boston Consulting Group, las alianzas ofrecen algo que las fusiones y adquisiciones no siempre logran: flexibilidad y resiliencia. Permiten compartir riesgos, experimentar en mercados nuevos y ajustar estrategias sin perder independencia.

Sin embargo, más de la mitad fracasan por fallas de diseño: objetivos poco claros, gobernanza débil o desalineamiento cultural. BCG subraya que los líderes que tratan las alianzas como inversiones vivas -co-creadas desde el inicio, con reglas claras y planes de salida definidos- multiplican sus probabilidades de éxito.

La experiencia demuestra que no se trata solo de números y sinergias operativas. Según Harvard Business School, la mayoría de los fracasos tienen su origen en egos mal gestionados, falta de confianza o expectativas dispares. En un entorno donde el cambio y la capacidad de adaptarse son vitales, la economía de la confianza se vuelve tan relevante como la del capital. Las alianzas no se imponen; se diseñan y se cuidan. Y en un mercado cada vez más interconectado, el verdadero desafío no es solo competir mejor, sino aprender a aliarnos mejor.