Recientemente participé en un ejercicio que buscaba pensar en el futuro e imaginarnos cómo sería la vida en 10 años, y uno de los temas que analizamos fue el tema del ámbito laboral, en el que por supuesto un aspecto que surgió en la conversación fue la inteligencia artificial generativa - GenAI (generative artificial intelligence, en inglés), incluso se puso sobre la mesa si podríamos ser reemplazados por este tipo de tecnologías.

Este tipo inteligencia artificial de acuerdo con el insumo de datos e información que reciba puede crear textos, imágenes, videos, códigos y datos muy semejantes al material generado por humanos.

Si bien la GenAI va a tener un impacto, la mirada es positiva dado que prepara el escenario para un crecimiento transformador al permitir importantes ganancias en productividad, liberando tiempo y recursos dedicados a realizar tareas tácticas y repetitivas, y permitiendo a las organizaciones enfocar esfuerzos en optimizar las capacidades esencialmente humanas de razonamiento, creatividad y pensamiento crítico para crear e innovar alrededor de aspectos que generan mayor valor al negocio.

Hoy, como lo reporta IBM, más de 80% de los CEO están familiarizados con la GenAI y reconocen su relevancia. Se espera que a 2024, más de 60% de los ejecutivos pongan a prueba e implementen alguna solución basada en Gen AI lo que promoverá que la inversión en estás soluciones se multiplique por cuatro en los próximos tres años. Inicialmente, estas soluciones estarán enfocadas en ejecutar tareas repetitivas que en el mediano plazo liberarán recursos lo que representará primer reto de las organizaciones. Para gestionar este exceso de capacidad los empleadores deben prepararse, reconociendo que las trayectorias profesionales tradicionales evolucionarán. De hecho, la disminución de la demanda de trabajo repetitivo probablemente conducirá a un ajuste en el tamaño de las organizaciones y en la reorganización de la fuerza laboral. Las organizaciones deben anticiparse formando a la fuerza laboral, ya sea mejorando sus habilidades existentes (upskilling) o desarrollando nuevas capacidades (reskilling), incluyendo aquellas capacidades relacionadas con el uso de GenAI que permitan crear expertos en esta materia que actúen como tutores y agentes de cambio al interior de la organización. Muchos empleados migrarán de tareas tradicionales a programar, editar, revisar y validar los resultados de GenAI, lo que se espera cambie también las formas de trabajo, simplificando procesos, interacciones y puntos de toma de decisión.

Además de la formación de talento y las nuevas formas de trabajo, el uso y el manejo de la información, surge como otro reto. Hoy, los sistemas GenAI están diseñados para estar abiertos a múltiples usuarios y a una amplia gama de entradas, lo que pone en riesgo la gestión de los datos. Así, los modelos de gobernanza de datos y la calidad de estos, la ciberseguridad, la privacidad en el uso de la información, y las evaluaciones continuas de resultados de los modelos de GenAI son temas prioritarios para habilitar exitosamente el uso de esta tecnología y proteger al negocio y sus principales stakeholders.

Respecto al marco de toma de decisiones, desde Kearney encontramos diferentes escenarios de implementación de GenAI considerando las características de la organización, la complejidad de la actividad y el impacto en el negocio. La GenAI por sí sola aplica mejor a acciones repetitivas y de menor impacto en el negocio. Actividades con un alto nivel de complejidad y personalización, e impacto significativo para el negocio, deben evitar el uso de GenAI. Los puntos en el que se capitalizan las fortalezas de la GenAI son aquellos donde se encuentra un buen complemento con la innovación humana. Por ejemplo, en aplicar capacidades de análisis de datos y reconocimiento de patrones para generar nuevos conocimientos que las personas pueden validar y traducir en nuevas iniciativas en áreas específicas. Para lograr estas sinergias entre la GenAI y las personas, las organizaciones deben identificar puntos específicos de actuación y un marco de trabajo que involucre la GenAI como habilitador de la estrategia del negocio.

No menos importante está lo relativo a la cultura organizacional que requerirá fortalecer los valores de actuación y definir un marco para el uso de GenAI responsable en el que se establezcan las expectativas y se proteja a la empresa, a sus empleados, a sus clientes y a los grupos de interés, dando pauta en aspectos éticos y legales, que definan, entre otros aspectos, la responsabilidad por el diseño y la ejecución de los algoritmos, el uso de la información, etc, y con esto se tracen las directrices para la adopción de la nueva normalidad de GenAI.

En conclusión, para desbloquear todo el potencial de GenAI, las organizaciones deben identificar áreas específicas en la GenAI pueda ejecutar soluciones por sí sola, al igual que aquellas que requieran complementarse con un enfoque que combine el juicio humano y las consideraciones éticas. Esto, permitirá mejorar el desempeño del negocio; pero deberá estar acompañado de una revisión de las necesidades de desarrollo del talento y de las perspectivas de crecimiento, así como de los requisitos de tecnología y gobierno de datos, y temas de cultura empresarial.