¿Un hobby caro o un negocio con futuro?

María Fernanda Hernández - mariaf@priscilalab.com

La mayoría de emprendimientos empieza con una buena idea en el comedor de la casa, o en el garaje, con reuniones en cafés o salones alquilados por horas. Nos sentamos a pensar en algo que nos apasiona y se va concretando una idea que queremos ver materializada. Y decidimos hacerlo. Con más o menos planeación, con más o menos recursos, se da un salto al vacío sin certeza alguna de éxito.

Es por lo tanto normal que los recursos inicialmente sean limitados, que trabajemos desde la casa, sin empleados, sin inversiones de capital, yendo con cautela día a día, bailando al son que nos toquen.

Al comienzo tenemos al emprendedor ejerciendo todos los cargos: el de gerente, mensajero, ventas, mercadeo, desarrollo, suministros, logística, la de los tintos… Pero a medida que el concepto va consolidándose y tomando vuelo, se debe empezar a formar un equipo de personas clave, que puedan complementar los talentos del fundador. Llega un momento en que no puede seguir siendo el amigo o la prima que me ayuda a ratos. Se debe contratar expertos funcionales, especialistas que contribuyan a generar valor para llevar a la empresa al siguiente nivel. Se puede tener inicialmente un asesor externo, para definir las estructuras y los procesos, pero tarde o temprano se tiene que pasar a una nómina fija.

Lo mismo pasa con las instalaciones. Hoy en día, con las opciones de coworking se obtiene la flexibilidad, los servicios y la ubicación apropiados sin tener que comprometerse con un contrato a mediano o largo plazo. Empero es innegable la autonomía, respetabilidad y el profesionalismo que da el tener una oficina. Instalaciones donde mostrar su filosofía y valores, donde fomentar el trabajo en equipo y facilitar la comunicación entre los miembros claves del equipo. Hay un momento en la vida de la empresa en el que toca generar para asumir este costo de capital.

El emprendedor debe también reconocer cuando llega a un punto en el que necesita crear procesos para lo que ha hecho por intuición, pues de lo contrario las cosas empiezan a salirse de control. No hablo de pretender definir todos los procesos de la noche a la mañana, sino de comenzar poco a poco, un proceso a la vez, empezando por el más crítico para la propuesta de valor. No es raro que un emprendedor opte por no implementar las estructuras gerenciales tradicionales, sino que diseñe unas innovadoras, acordes con su filosofía y mantenga estructuras informales en paralelo mientras estabiliza las nuevas.

Estos cambios son paulatinos, el emprendimiento va madurando y se va convirtiendo en empresa lentamente. La historia muestra que la mayoría de los emprendimientos no llega a punto de equilibrio antes del quinto año, eso para quienes logran superar los afanes de liquidez del tercero.

Pero llega un momento, si se tiene suerte, en el que hay que crecer. Tomar decisiones de adulto y dejar la improvisación. El reto es hacerlo sin sacrificar la esencia, mantener la cultura y diferenciación y a la vez delegar en especialistas. El fundador debe asumir el rol en el cual aporte más valor a la organización y conformar un equipo complementario para lo demás.
SI está en ese momento y la empresa no da para pagar arriendos, pagar empleados y ser rentable, es un hobby. Algo que disfrutamos, pero consume recursos en lugar de generar ingresos, en ese caso disfrútelo. Un negocio debe ser viable económicamente, con posibilidades de crecimiento.

TEMAS


Lujo