En muchas empresas familiares llega un momento en el que no todos los cargos directivos pueden seguir cubriéndose dentro de la familia. El negocio crece, aparecen nuevas exigencias y se necesitan capacidades que quizá no están disponibles entre sus miembros. A veces, además, las nuevas generaciones han elegido otros caminos. En este punto surge una decisión delicada: contratar a un directivo externo.

Su llegada puede aportar experiencia, contactos y una mirada menos condicionada por la historia de la compañía. También puede mejorar el análisis de nuevos mercados, dar mayor confianza a clientes e inversionistas y aportar objetividad cuando las relaciones familiares empiezan a influir en las decisiones empresariales.

Nada de esto está garantizado por el simple hecho de contratarlo. La profesionalización comienza cuando la familia le concede autoridad suficiente para cumplir la responsabilidad que le ha entregado.

No siempre sucede. Algunas compañías contratan a un ejecutivo para impulsar cambios, pero mantienen las decisiones importantes en manos de la familia. Le piden resultados, aunque los asuntos estratégicos continúan resolviéndose en conversaciones privadas o reuniones informales en las que no participa. En esas condiciones, su margen de acción termina siendo menor que su responsabilidad.

Una investigación del Inalde Family Business Center, realizada con diez directivos no familiares, encontró que la autonomía es una de sus principales expectativas. No se trata de actuar sin controles, sino de saber qué pueden decidir, ante quién responden y con qué criterios será evaluada su gestión.

También esperan que la familia distinga entre sus necesidades particulares y las de la empresa. Ambas son legítimas, pero no siempre coinciden. El papel del directivo externo consiste, en buena medida, en ayudar a equilibrarlas sin desconocer la identidad de la organización.

El estudio identificó tres contribuciones frecuentes. Estos ejecutivos ayudan a ordenar la estrategia, establecer prioridades y convertir las aspiraciones de los propietarios en decisiones concretas. Su experiencia también puede fortalecer el gobierno corporativo, precisar las funciones de la junta directiva y evitar que los asuntos familiares, patrimoniales y empresariales terminen tratándose en el mismo espacio.

Además, pueden contribuir a traducir el legado del fundador en prácticas comprensibles para toda la organización. Aquello que la familia conoce por experiencia o intuición necesita convertirse en criterios que orienten a quienes no comparten su historia.

La incorporación de un externo también tiene riesgos. Puede quedar atrapado en disputas familiares, perder independencia o promover cambios que funcionan en otras compañías, pero no en esa. Por eso necesita un mandato definido, reglas de gobierno, evaluación objetiva y una remuneración acorde con sus responsabilidades.

La meritocracia resulta decisiva. Será difícil retener a un buen ejecutivo si descubre que su desarrollo profesional depende menos de sus resultados que de no pertenecer a la familia.

Antes de contratarlo, los miembros de la familia que toman las decisiones deben decidir cuánto poder están realmente dispuestos a compartir. Un directivo externo puede ayudar a conservar y hacer crecer el legado familiar, pero solo cuando tiene espacio para dirigir.