En un interesante libro, Scott Anthony, Clark Gilbert y Mark Johnson plantean que el mayor reto de los líderes de las empresas es la transformación dual. En medio de la cuarta revolución industrial, concepto acuñado por Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial, que la define como una revolución que “genera un mundo en el que los sistemas de fabricación virtuales y físicos cooperan entre sí de una manera flexible a nivel global”, los líderes de las empresas deben adaptar su negocio actual y crear uno nuevo basado en las nuevas tecnologías.

El libro ilustra con tres ejemplos la aceleración de la cuarta revolución. Un ingeniero de Kodak descubrió en 1975 una forma diferente de tomar las fotos, de manera digital. La empresa no logró adaptarse a esta nueva realidad y en 2012 se declaró en bancarrota. En la última década del siglo pasado el desarrollo de internet y en particular de Netscape afectó a los medios impresos.

Entre 1950 y 2005 la publicidad en medios impresos creció de US$20.000 millones a US$60.000 millones, y en 2010 regresó a US$20.000 millones. En la primera década de este siglo, dos empresas de celular lideraban el mercado, Nokia y Blackberry. Aparece el iPhone y rápidamente las dos empresas desaparecen. La primera disrupción duró 38 años en afectar, la segunda 14, y la tercera siete.

Son ciclos disruptivos, y aunque el capitalismo se entiende como la administración de las estructuras actuales, el verdadero reto del capitalismo es cómo crea y destruye estructuras. El economista Schumpeter denominó este fenómeno la destrucción creativa. Hoy se toman 10 veces más fotos que antes.

Frente a esta dinámica, cada vez más acelerada, los líderes de las grandes empresas deben enfrentar dos desafíos. Aunque es claro que crear un nuevo negocio es complejo y tiene muchos retos, los líderes de las empresas establecidas deben crear nuevos modelos y simultáneamente evitar ataques en la operación existente que debe proveer la caja y las capacidades para invertir.

Son dos transformaciones y un pivote que debe tener en cuenta las capacidades. El objetivo de la primera transformación es reformar el modelo actual. No se trata de reducir los costos, se trata de reposicionar el modelo de acuerdo con las necesidades del cliente. Se trata de hacer las cosas de manera diferente. Un ejemplo de esta transformación es Netflix, que se transformó de distribuir películas en CD a lo que es actualmente.

La segunda transformación es el nuevo modelo de negocio. Se trata de hacer cosas diferentes. No se trata de pasar de bueno a mejor; se trata de cambiar de forma sin perder la sustancia. Un ejemplo es Amazon, empresa que se transformó de las ventas al detal a Amazon Web Service. Tres acciones son importantes para esta segunda transformación: identificar mercados que las fuerzas disruptivas pueden abrir, desarrollar el nuevo modelo para penetrar esos mercados y contratar capacidades complementarias. Las capacidades son el pivote para implementar estas dos transformaciones. Tres lecciones: definir las capacidades críticas, administrar la conexión entre las dos transformaciones y las disputas, por ejemplo, financieras y de personal, que pueden ocurrir.

Interesante libro que deja lecciones para enfrenar la quinta revolución. Los cambios van a ser permanentes.