La inteligencia artificial ya es una realidad instalada en la vida cotidiana, las empresas, la educación, el empleo y la toma de decisiones. El debate no es incorporar herramientas, es revisar hábitos obsoletos. De ahí que la primera tarea sea desaprender para volver a aprender.

Esa fue una de las ideas centrales de la conversación entre Mónica Flores, presidenta de ManpowerGroup para Latinoamérica, y Alba Medina, presidenta de la Asociación Iberoamericana de IA, durante el último Congreso de Ceapi en México. Ambas defendieron un enfoque basado en espacios de diálogo y estrategias comunes. Porque en un momento de fragmentación, Iberoamérica necesita pensar en común.

Según el Foro Económico Mundial, hasta 2030 desaparecerán 98 millones de empleos, pero se crearán 170 millones de nuevos puestos, con competencias más sofisticadas y cambiantes. El reto no será solo encontrar empleo, sino reaprender y construir capacidades de forma continua.

En la consultora de posicionamiento estratégico que presido, sabemos que junto a la IA debemos hablar de valores, pensamiento ético y crítico, y humanidad. El conocimiento académico pierde peso relativo y ganan espacio las soft skills: comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, curiosidad, creatividad, innovación y aprendizaje.

Las compañías inteligentes tendrán que rediseñar el trabajo desde cero, distinguiendo experiencia de repetición, liderazgo de jerarquía y productividad de velocidad. Se necesita crear itinerarios de aprendizaje para juniors, obligar a los líderes a usar la IA para entender sus límites, medir ahorros y reservar tiempo para pensar y decidir en un entorno diseñado para responder deprisa.

Durante décadas, en las organizaciones se entraba desde abajo; primero se aprendía, luego se entendía, después se aportaba criterio y, si se sobrevivía, se tomaban decisiones. La IA altera esa lógica, porque más que una herramienta para aumentar la productividad es un cambio cultural, político y de poder.

McKinsey, uno de los grandes despachos globales, opera ya con unos 25.000 agentes de IA junto a cerca de 40.000 empleados, con el objetivo de alcanzar una relación de uno a uno. Al mismo tiempo, forma a sus socios y redefine el papel del junior.

Rediseñar el trabajo exige decidir qué delegamos a las máquinas y qué reglas se aplican al sistema híbrido de personas y agentes. La organización del futuro premiará conocimiento, sí, pero sobre todo criterio, juicio y capacidad de decisión.

Ahí aparece la paradoja: la IA devora el trabajo que entrenaba a los más jóvenes. Su carrera se parece menos a una escalera y más a un trampolín: accede antes a problemas de más nivel, pero la propia organización asume más riesgos.

Por otro lado, la IA penaliza al líder que deja la tecnología en manos de otros, pero sigue tomando todas las decisiones solo. Pero junior y senior son importantes: si se rompe la cantera, se rompe el liderazgo futuro.

Es vital que los que estamos al frente de empresas nos hagamos una pregunta clave: si la IA libera tiempo, ¿recortamos plantillas o invertimos en crear y desarrollar talento y servicios? La empresa que use la IA solo para reducir costes quizá mejore los resultados trimestrales; la que la utilice para elevar capacidades tendrá más opciones de sobrevivir en un futuro incierto.

Estamos ante una revolución tecnológica, laboral, formativa, ética y corporativa. Las empresas no solo necesitarán ingenieros y programadores, también filósofos, antropólogos y sociólogos: perfiles capaces de construir comunidades humanas, generar bienestar y confianza, y acompañar equipos en un entorno formidable, pero profundamente desestabilizador. La gran tarea no será aprender a usar la inteligencia artificial, sino convivir con ella sin dejar de ser humanos. Desaprender y volver a aprender.