En muchas organizaciones, los valores están escritos en una pared, en un documento estratégico o en un manual de inducción. Sin embargo, cuando no están claramente definidos, no se traducen en comportamientos concretos o no se integran en el día a día, los colaboradores se enfrentan a una realidad inevitable: no pueden actuar de acuerdo con lo que no comprenden, no ven y no viven.

La psicología organizacional y la ciencia del comportamiento han demostrado de manera consistente que la claridad de valores es un factor crítico para la coherencia cultural, el compromiso y el desempeño. Sin valores claros, la empresa entra en un terreno caótico donde cada persona interpreta “lo correcto” a su manera, generando inconsistencias, conflictos y un deterioro del clima laboral. La semana pasada acompañé a una empresa en la construcción de sus valores organizacionales. Este proceso, que requiere análisis profundo y reflexión colectiva, evidenció un reto común: todos querían incluir “la confianza” como valor, pero cada persona la entendía de manera distinta. No había una definición compartida, ni estaba claro cómo se observa la confianza en el día a día ni mucho menos cómo medirla.

A continuación, te presento los fundamentos científicos que explican por qué esto sucede y qué efectos tiene en la conducta humana dentro de las organizaciones.

La Teoría de la Claridad de Rol de Kahn et al. (1964) señala que sin dirección clara, aumenta la ambigüedad y disminuye el desempeño. En su investigación se demostró que los seres humanos necesitan saber qué se espera de ellos para actuar adecuadamente.

Cuando una organización no define claramente sus valores o no los aterriza en conductas observables, ocurre lo mismo que con roles ambiguos: Aumenta la ansiedad y la inseguridad, las personas evitan tomar decisiones por miedo a equivocarse, el desempeño se reduce, y se incrementan los conflictos interpersonales.

Por su parte, la Teoría de la Identidad Social (Tajfel & Turner, 1979) señala que los valores claros crean pertenencia y alineación. Las personas necesitan saber “cómo somos aquí” para poder sentirse parte de un grupo. Tajfel y Turner demostraron que la identidad social se construye a partir de normas compartidas que definen quién pertenece al grupo y cómo se comporta. Cuando la empresa no define claramente sus valores, ocurre: Falta de identidad cultural (“¿qué significa ser parte de esta empresa?”), dificultad para tomar decisiones alineadas, sentido débil de comunidad y pertenencia, así como comportamientos incoherentes entre equipos.

Finalmente, la Teoría de los Valores Corporativos Aplicados (Schein, 2010) señala que los valores no vividos crean culturas tóxicas. Edgar Schein, uno de los padres de la cultura organizacional, diferenció los valores declarados (lo que la empresa dice que es) de los valores vividos (cómo realmente opera).
Los valores no se enseñan con un discurso, se enseñan con modelos, rituales, claridad y reforzamiento. Cuando la organización define los valores, los baja a conductas claras, los practica con consistencia y los integra en sus procesos (selección, feedback, evaluación, reconocimiento), entonces sí ocurren los comportamientos esperados. La cultura no se declara, se vive o no existe.