Todos tenemos una explicación. Cuando un proyecto no sale como esperábamos, casi siempre podemos reconstruir lo ocurrido: el mercado cambió, faltaron recursos, el equipo no respondió a tiempo o apareció esa variable que, curiosamente, era imposible anticipar. Y muchas veces tenemos razón. Esas cosas ocurrieron.

Ahora, al contrario, pensemos en un gran acierto profesional. Aparecen nuestra visión, la decisión tomada a tiempo o esa reunión en la que defendimos la idea contra viento y PowerPoint. Cuando acertamos, encontramos fácilmente nuestra participación; cuando fallamos, descubrimos con notable lucidez las variables que no controlábamos. El éxito suele tener autor; el fracaso, contexto.

No creo que lo hagamos para engañar a otros. Lo hacemos, más bien, para explicarnos las cosas a nosotros mismos. Necesitamos que lo ocurrido tenga sentido y somos extraordinariamente buenos construyéndolo. Podemos tener razón en cada explicación y, aun así, evitar la pregunta que realmente importa: ¿qué parte de este resultado me pertenece?

La pregunta se vuelve más incómoda con los años. La experiencia nos da conocimiento, referencias y lenguaje. También nos da algo menos celebrado: mejores argumentos para defender nuestra interpretación. Podemos terminar usando lo aprendido no para cuestionar lo que pensamos, sino para explicar, con creciente elegancia, por qué seguimos teniendo razón.

Por eso, contar años es una manera tan pobre de medir experiencia. Podemos repetir situaciones similares y aprender muy poco si cada resultado confirma nuestra versión. La experiencia empieza a formar criterio cuando permitimos que la realidad contradiga lo que creíamos saber y, más aún, cuando esa contradicción cambia nuestra siguiente decisión.

El asunto se vuelve más delicado cuando tenemos autoridad. Los equipos aprenden cómo explicamos los resultados y qué tan conveniente es cuestionar una decisión que vino de arriba. Con el tiempo, nuestra interpretación puede convertirse en la de todos. Ese es quizá el momento más peligroso: cuando ni siquiera necesitamos defender nuestra versión porque alguien del equipo se ofrece amablemente a hacerlo por nosotros.

Entonces las conversaciones cambian. En lugar de preguntarnos si la decisión era correcta, discutimos qué falló en la ejecución. En lugar de preguntarnos qué no vimos, explicamos por qué era imposible verlo. Podemos salir de la reunión con una explicación impecable y exactamente el mismo criterio con el que entramos.
Por eso desconfío cuando tenemos, demasiado rápido, una explicación para todo.

Algunos resultados necesitan menos defensa y más curiosidad. Y lo mismo ocurre con los éxitos, porque no todo lo que sale bien demuestra que decidimos bien. A veces el equipo nos salvó, el mercado ayudó o tuvimos esa variable estratégica que pocas veces aparece en las presentaciones de resultados: suerte.

Tal vez la experiencia no consista en tener mejores respuestas, sino en hacernos preguntas más difíciles sobre nuestros resultados. Cuando algo salga mal, preguntarnos qué parte nos pertenece. Y cuando salga extraordinariamente bien, tener la honestidad de hacernos exactamente la misma pregunta.

Los años inevitablemente nos llenan de historias. El verdadero peligro es terminar llamando experiencia a la versión de esas historias en la que siempre tuvimos razón.