¿Es su empresa esencial?

Cuando Ginni Rometty asumió como CEO de IBM, el 3 de enero de 2012, la compañía estaba en una encrucijada: cómo enfrentar la profunda transformación que vivían las empresas de tecnología, impulsada por la computación en la nube, el crecimiento de los datos, la inteligencia artificial y la aparición de nuevos competidores. Rometty, con gran pragmatismo, se concentró en una idea básica y fundamental: IBM debía aspirar a “ser esencial” para sus clientes y para la sociedad.

Una compañía no puede autoproclamarse esencial. Son sus clientes, sus colaboradores y la sociedad quienes terminan reconociéndola como tal. “Be Essential” no era un eslogan corporativo. Obligaba a IBM a preguntarse permanentemente qué valor estaba creando y por qué sus clientes deberían seguir necesitándola. Rometty complementó ese propósito con “Tres Creencias Estratégicas”. La primera: reconocer que había comenzado una nueva era de la computación. Los datos, la nube y la inteligencia artificial estaban transformando la industria, y IBM tenía que participar decididamente en ella. Esto implicaba desarrollar nuevos negocios, transformar otros y abandonar actividades que habían dejado de ser relevantes.

La segunda: “los clientes también estaban cambiando”. La tecnología había dejado de ser responsabilidad exclusiva de los departamentos de sistemas. Marketing, recursos humanos, operaciones y prácticamente todas las áreas de las compañías comenzaban a depender profundamente de herramientas digitales. Los clientes exigían soluciones más simples, intuitivas y disponibles en la nube, pero también necesitaban acompañamiento para transformar sus propios modelos de negocio. La tercera, tal vez la más difícil: “IBM también debía cambiar” desde sus entrañas. Sus colaboradores debían desarrollar nuevas capacidades técnicas, nuevas formas de trabajar, colaborar y relacionarse. Durante sus primeros meses recorrió laboratorios, realizó encuentros con empleados alrededor del mundo, respondió preguntas, conversó con cientos de clientes y llevó a sus principales ejecutivos a Silicon Valley para que observaran directamente la nueva realidad competitiva. Su preocupación fundamental era construir lo que ella denomina “belief”, es decir, convicción.

Rometty no explica en su libro “Good Power” cómo fueron sus discusiones con la junta directiva alrededor de su novedoso planteamiento y direccionamiento. Resulta difícil imaginar una transformación de semejante magnitud sin un alineamiento profundo entre la junta y el CEO respecto al rumbo que debía tomar la compañía. Lo que sí documenta Rometty ampliamente es el enorme esfuerzo por lograr que esa visión fuera comprendida y compartida en todos los niveles de la organización.

Con frecuencia, los ejercicios de estrategia terminan produciendo decenas de objetivos, proyectos, iniciativas, indicadores y presentaciones. Paradójicamente, mientras más elementos contiene el plan estratégico, más difícil resulta para la organización entender cuál es realmente su prioridad.

Antes de trabajar en la formulación de la estrategia, una compañía debería responder tres preguntas fundamentales: ¿cómo ser relevantes?, ¿qué está cambiando a nuestro alrededor? y ¿qué debemos transformar internamente para responder a ese cambio?

IBM encontró esas respuestas en “Ser Esencial” y en sus Tres Creencias Estratégicas. El propósito planteado por Ginni no solo inspiraba, sino que “servía para escoger”: dónde invertir, qué capacidades desarrollar, qué negocios transformar y también cuáles abandonar. Roger Martin ha insistido en que estrategia significa tomar decisiones, escoger y descartar, algo que resulta muy difícil para la mayoría de los ejecutivos. La experiencia de Ginni Rometty agrega un elemento “esencial”: esas decisiones deben movilizar una organización y estar conectadas por una idea central que las personas puedan comprender, recordar y utilizar diariamente. La estrategia difícilmente se ejecuta porque esté escrita en un documento. Se ejecuta cuando miles de personas empiezan a utilizar los mismos criterios para tomar decisiones. Una de las tareas más importantes de una junta directiva y de un CEO es encontrar esa idea fundamental alrededor de la cual pueda alinearse toda la organización.