El economista berlinés Albert Hirschman llegó a Bogotá en 1952 como asesor del nuevo Consejo Nacional de Planificación. El encargo duró dos años. Después siguió como consultor privado hasta 1956. Recorrió obras, fábricas y carreteras. De esos años salió La estrategia del desarrollo económico, publicado en inglés en 1958. Una de las obras fundacionales de la economía del desarrollo.

Lo escribió después. Lo vio aquí.

Su tesis discutía una de las recetas dominantes de la época. El crecimiento equilibrado, la expansión simultánea de muchos sectores. En el mismo Consejo, Lauchlin Currie defendía la planificación integral. Hirschman fue por otro camino. El desarrollo no depende tanto de encontrar la combinación óptima de recursos dados como de convocar y poner a trabajar recursos y capacidades ocultos, dispersos o mal utilizados. A un país atrasado no le falta solo capital. Le falta capacidad para tomar las decisiones que lo movilizan.

De ahí su criterio. Una inversión vale también por lo que obliga a hacer después. Tiene eslabonamientos hacia atrás cuando crea demanda de insumos e induce a producirlos localmente. Los tiene hacia adelante cuando lo que produce permite desarrollar otras actividades.

El riesgo es el enclave. La operación que produce dentro del país, pero mantiene pocos vínculos con el resto de su economía.

Hirschman no pedía planes perfectos. Pedía secuencias. Inversiones que crearan presiones, cuellos de botella y necesidades que alguien debiera resolver. El desequilibrio bien escogido era su motor.

Ahora mire el mapa digital.

ProColombia identifica 55 proyectos de centros de datos, 46 ya en operación. Odata anunció dos campus en Mosquera y Tenjo, con una inversión prevista de US$1.300 millones y 144 megavatios de capacidad total proyectada. La agencia dice que esa infraestructura habilita sectores como la computación en la nube, la ciberseguridad y la analítica avanzada. Hay arrastre posible. Falta saber cuánto se convierte en capacidades locales.

La pregunta de Hirschman empieza ahí. ¿Qué arrastra cada centro cuando ya está en pie? ¿Qué proveedor aprende a hacer algo más complejo? ¿Qué empresa puede ofrecer un servicio que antes no podía? Los equipos pueden venir de afuera y aun así abrir oportunidades aquí. Pero si el vínculo con el país se agota en el terreno, la energía y la operación, el resultado queda corto.

Mucha inversión. Pocos eslabonamientos.

La misma pregunta cabe en su empresa. Una licencia de inteligencia artificial que no mejora sus procesos, no cambia lo que les ofrece a sus clientes ni amplía lo que sabe hacer su gente es un enclave dentro del organigrama.

Funciona. Se paga cada mes. No arrastra nada.

La transformación digital, leída con Hirschman, no es una compra. Es una secuencia de decisiones inducidas. El proyecto que vale deja a la organización obligada a hacer algo que antes no hacía. Limpiar sus datos. Rediseñar un proceso. Formar a quien lo opera.

Llévelo a su próxima junta. ¿Qué capacidad ociosa moviliza cada proyecto que aprobamos? ¿Qué proveedor tendrá que sofisticarse para atenderlo? ¿Qué producto nuevo se vuelve posible con lo que entrega?

Si las respuestas son vagas, usted no tiene una estrategia digital. Tiene un presupuesto de tecnología.

Hirschman se fue de Colombia hace 70 años. Seguimos contando la inversión que llega.

No lo que arrastra.