Colombia tiene 2.434.942 micronegocios en 24 ciudades y áreas metropolitanas, y en 85,7% de ellos trabaja una sola persona, que abre, atiende y cierra sin contratar a nadie. Entre 2024 y 2025 esos negocios aumentaron 7,8%, mientras los que ocupaban entre cuatro y nueve personas cayeron 25,1%, según la Emicron del Dane.

El país multiplica negocios, pero no los hace crecer, y los pocos que se habían expandido escasean.

Ese techo no es exclusivo de la tienda de barrio. La gran empresa también lo tiene, solo que más alto, y la conversación sobre inteligencia artificial supone que la herramienta lo levanta sola, que la licencia trae incluida la capacidad de usarla, como si comprar fuera lo mismo que saber. Esa suposición tiene respuesta en un libro que la teoría de la estrategia tardó un cuarto de siglo en tomarse en serio, ‘The Theory of the Growth of the Firm’, publicado en 1959 por la economista Edith Penrose.

La tesis cabe en una frase incómoda para cualquier junta. Una empresa no crece al ritmo que le permite el capital, sino al que le permite la gerencia. Para Penrose, la firma es un conjunto de recursos bajo coordinación administrativa, y lo que limita su expansión son los servicios gerenciales disponibles para planear lo nuevo, servicios que no se compran listos, porque un directivo recién llegado tarda en rendir y la experiencia de trabajar con otros en una organización solo se acumula adentro.

El libro trae, sin embargo, una buena noticia. Cuando lo nuevo se vuelve rutina, la gerencia se libera y el límite retrocede.

Ahí entra la IA, vendida como la máquina que vuelve rutina lo que antes exigía juicio. Leída hoy, la teoría de 1959 deja dos preguntas que casi ningún comité se hace.

La primera es quién absorbe la adopción, porque cada sistema nuevo consume la misma gerencia que promete liberar. Alguien tiene que rediseñar procesos, decidir qué se automatiza y qué no, aprender con su equipo a trabajar con el modelo, y esa experiencia no viene en el contrato con el proveedor.

Por eso, tantos pilotos se quedan en piloto.
La segunda es qué se hace con las horas liberadas. En el libro, la capacidad ociosa es una invitación a crecer hacia productos y mercados nuevos, de modo que si las horas que la IA ahorra terminan solo en recorte de nómina, la empresa ganó eficiencia y perdió la ocasión de expandirse.

En el micronegocio es más crudo. Su dueño es también operario y gerente, no hay quien aprenda por él, y le venden IA a quien no tiene tiempo de gobernarla.

Antes de aprobar el próximo presupuesto, pregúntele a su junta quién tiene tiempo real para aprender lo que se compró, qué decisiones dejarán de tomar los directivos para dedicarse a eso y hacia dónde crecerá la empresa con las horas que el sistema libere.

Si nadie responde, la inversión no hizo retroceder el límite de Penrose, sino que lo confirmó.
La tecnología se instala en semanas. La gerencia que la convierte en crecimiento tarda años.