"Casi 60% de nuestra base son multinacionales, mientras que a finales del año pasado eran 40%"

Con la llegada de la pandemia, el trabajo se mudó a la casa. El teletrabajo se tomó a las compañías y solo algunos trabajos siguieron en la presencialidad. WeWork, empresa inmobiliaria que se basa en espacios de trabajo compartidos.

Claudio Hidalgo, Head of Latam explicó el impacto que tuvo y las medidas que fueron tomadas por la compañía. Hidalgo explicó que solo en los últimos cuatro meses, en Colombia ha sumado 320 nuevos miembros jalonando con ello el crecimiento de la región.

¿Cómo le fue a WeWork en 2020 en la región teniendo en cuenta la llegada de la pandemia?
Los retos fueron similares a los de muchas empresas. La incertidumbre, el desconocimiento de lo que se venía con la pandemia, cómo actuar, etc. Lo primero en lo que nos enfocamos fue en la seguridad de nuestro miembros y nos dedicamos a la modificación de las estructuras. Pero fue una gran sorpresa y nos generó mucha incertidumbre lo que se venía. Gracias a que tenemos presencia en Asia, ellos tenían un par de meses avanzados con la pandemia, eso nos permitió tomar una serie de aprendizajes que terminamos ejecutando en la región. Así que, sorpresa e incertidumbre, pero con el camino nos fuimos transformando y nuestra propuesta de valor empezó a tomar relevancia por la flexibilidad.

Diría que los primeros meses fueron muy difíciles, de mucho aprendizaje y muchos ajustes.

¿Cuál fue el comportamiento de Colombia contra la región en términos de operación? ¿Se frenó el plan de aperturas?
Tenemos alrededor de 800 edificios a nivel global,12 en Colombia y 90 en Latinoamérica, estamos en todos los continentes, tenemos de dónde capturar buenas prácticas y capturar iniciativas y transferirlas a las distintas operaciones. Colombia no fue muy distinto a los países, en especial de Latinoamérica. Es más, Colombia fue uno de los países que más nos enseñó, nuestro equipo allá fue de los que más sacó iniciativas y buenas prácticas que pudimos utilizar en el resto de los mercados.

Al principio, fue un péndulo, veníamos de 100% trabajando en la oficina a 100% en la casa. Obviamente eso nos generó un nivel de incertidumbre altísimo. Pero a medida que íbamos avanzando y a medida que fuimos modificando nuestros edificios y oficinas para contar con sanidad y limpieza y cumplir con todas las medidas de bioseguridad, eso nos permitió volver a los edificios.

De Colombia uno de los grandes aprendizajes que tuvimos es que nunca dejamos de ir a los edificios. Mantuvimos abiertas nuestras oficinas para equipos esenciales que permitieron dar servicio al gobierno y a empresas que participaban de las mejoras que vinieron con la pandemia.

A pesar de los cambios tecnológicos con la irrupción del internet, no habíamos cambiado de modelo de trabajo y no lo habíamos visto. Esta pandemia en todos los países nos invitó a repensarnos y a encontrar formas distintas de trabajar.

La ocupación se fue muy abajo al principio, pero en el tiempo se empezó a recuperar y diría que estamos en una senda de recuperación.

Desde que asumió Softbank la mayoría accionaria el foco cambió para que la empresa fuera más rentable, ¿cómo les fue en ingresos y ganancias en 2020 y qué esperan para 2021?
Hay un cambio de estrategia importante con la entrada de Softbank, pasamos de un modelo de crecimiento acelerado a un modelo de crecimiento rentable. Estos cambios de modelo no significan que uno sea mejor que otro, sino que son estrategias diferentes. Veníamos abriendo edificios a una velocidad bastante rápida a nivel mundial y lo que estamos haciendo ahora es buscar el tamaño perfecto de nuestro portafolio para nuestra operación. No significa que no vayamos a seguir creciendo, seguimos buscando fórmulas nuevas para volver a crecer, hoy en día nos estamos consolidando en el negocio que tenemos, la comercialización de nuestros espacios de trabajo.

En términos generales, los resultados del año pasado a pesar de la pandemia y dada la modificación de modelo que hicimos nos permitió pasar la pandemia y obtener unos resultados muy similares a los del 2019. Esto da una idea de que la caída de ingresos que pudimos haber tenido por la salida de miembros la pudimos sostener con una baja en la estructura de costos y una reorganización. Esto nos deja bastante satisfechos, el camino que hemos tomado con WeWork desde que Softbank tomó control de la operación es bastante positivo y nos da un norte claro.

¿Cómo está la ocupación de los espacios en este momento en la región y Colombia?
La utilización apenas comenzó la pandemia se fue a cero, todos nuestros miembros se fueron a trabajar desde casa. En la medida en que fuimos ajustando nuestro protocolo empezaron a volver. Esa todavía va creciendo, inclusive en lugares donde estamos en semáforo rojo hemos logrado tener miembros de mercados esenciales y por ende han buscado espacios de trabajo como los nuestro.

Nuestra ocupación de contratos bajo durante abril, mayo, junio, julio y desde ahí empezamos a crecer. Yo diría que llegamos a un mínimo de 40% de ocupación y de ahí hasta ahora no hemos dejado de crecer. Esto va amarrado con el tema de la utilización flexible, porque al cabo de tres, cuatro meses de la gente trabajando desde la casa, la gente empezó a decir, no estoy tan cómodo trabajando desde casa, las compañías incluso empezaron a perder cierto grado de innovación y de su cultura organizacional. Se empezaron a dar una serie de cambios que permitieron que la ocupación empezara a crecer.

De hecho en los últimos meses 320 compañías se han sumado a nosotros en Colombia. Es decir, hemos vuelto a crecer.

¿Cuánto pesa Colombia para la operación en general?
Latinoamérica representa cerca de un 10% de los ingresos a nivel global, dado el tamaño de la compañía. Ahora, gran parte de las cosas que hemos logrado hacer en la región han sido llevadas fuera y principalmente desde Colombia. A pesar de nuestro tamaño hemos sido capaces de generar una serie de iniciativas para exportar y que han sido de muy alto impacto.

¿Cómo atrajeron a nuevas empresas, bajaron el costo de la membresía?
Hemos hecho cambios en los precios, sin duda. Nosotros tenemos una estructura de precios dinámicos que responden a la ocupación. Pero lo que más hemos hecho es una reducción de costos finales para las empresas.

Por eso no es bajar los precios lo importante sino reducirles el nivel de costos fijos a las empresas que antes no eran discutibles.

Las empresas empezaron a sentir sus costos fijos muy fuertes en sus estados de resultados. Por eso nosotros dentro del costo total somos una opción extremadamente competitiva. Eso es lo que nos ha permitido crecer.

¿El teletrabajo llegó para quedarse tras la pandemia? ¿Pero tendrán que hacer inversiones para cambiar sus espacios?
Dos cosas. El teletrabajo se va a quedar, pero ya había llegado hace rato, lo que pasa es que la pandemia nos empujó a utilizarlo. Este tiene sus pros y sus contras. El pro es que puedo trabajar desde cualquier lugar. Puedo estar en la casa, en un café o en WeWork. Pero hay algo y es que las relaciones personales no son reemplazadas por la tecnología, eso de encontrarse en el pasillo y conversar, quizá hablar de una idea en la cafetería. La oficina pasó de ser el lugar de trabajo frente al computador a un espacio de colaboración. Este mundo del teletrabajo que llegó para quedarse es una combinación entre el teletrabajo y los espacios que permitan colaboración porque es necesario mantener vivas las relaciones interpersonales, la innovación, el desarrollo.

La tecnología estaba disponible, empezamos a usarla de forma más agresiva por cuenta de la pandemia, pero por otro lado el factor humano no es reemplazable.

Puede haber una diferencia por la edad, alguien más mayor puede estar más cómodo en casa, alguien más joven busca más relacionamiento.

La generación que va a ser la mayor fuerza laboral en los próximos tres años es la millennial. Esta requiere colaboración.

Nuestros espacios ya estaban diseñados para trabajar de forma flexible, lo que hicimos fue implementar una serie de protocolos de bioseguridad. Modificarlos o hacer mayores inversiones nosotros ya las hicimos en medio de la pandemia donde pudimos adaptar nuestro espacio.