“Yo lo que quisiera es ver a Colombia mucho más unida y que esté menos polarizada”

A Carlos Mario Giraldo le llegó el momento de decir adiós a Grupo Éxito, compañía en la que estuvo por más de 18 años y en la que fue timonel durante la propiedad de dos casas matrices diferentes: Grupo Casino y Grupo Calleja.

El próximo 30 de junio dejará un conglomerado que factura cerca de $23 billones al año y que, tal como él mismo lo resaltó, está en el top of mind de los colombianos, al ser esta la primera marca en la que piensa el público local cuando se habla de supermercados.

¿Sigue siendo optimista sin importar los resultados electorales?

Yo no quisiera referirme a política partidista. Lo que quisiera decir es que me encantaría una Colombia más unida, menos polarizada. Me encantaría una política más transparente, con menos señales de corrupción.

¿Cómo ha evolucionado el Éxito en las últimas décadas?

Esto empezó de una manera muy linda en un local pequeño del barrio Guayaquil. Don Gustavo llegó desde Titiribí como empleado de un almacén de telas, terminó comprando el almacén con sus hermanos y luego empezó a confeccionar para darle empleo a las trabajadoras de la calle.

Don Gustavo decía que hay dos formas de hacer las cosas: bien o mal, entonces siempre queremos hacerlas bien; esa ha sido la filosofía de la compañía porque las empresas perduran en el tiempo si tienen valores.

¿Cuál es el legado en cifras?

Una organización que a nivel consolidado está facturando cerca de $23 billones colombianos. Por supuesto, no es mérito propio, es de todo el equipo que ha trabajado.

También del Grupo Calleja, que igualmente se ha metido de lleno en el país a buscar también las eficiencias y a promover el crecimiento comercial de la organización.

Solo en Colombia, son cerca de $17 billones en ingresos y el año pasado, solo Colombia, tuvo un mejoramiento de utilidad neta de cerca de $101 millones, que es un mejoramiento absolutamente extraordinario. Además, ganó participación de mercado en tiendas comparables y mantiene la posición número uno en el top of mind de los colombianos.

Hay cosas que son bien interesantes: Viva Malls hoy es el operador número uno de centros comerciales en Colombia y aquí hay otro tema fundamental, literalmente vestimos a Colombia con nuestras marcas.

¿Cuántos empleados tiene hoy Grupo Éxito?

Tiene cerca de 34.000. Pero si tomamos en cuenta personal de vigilancia, y etc. Puede llegar a cerca de 40.000.

En Colombia tiene más de 5.000 socios comerciales. Yo no los llamo proveedores, sino socios comerciales. De ellos, la gran mayoría son pequeños y medianos. O sea, uno conoce a los grandes y son muy importantes en las ventas, pero realmente la misión social ha sido desarrollar a muchos pequeños proveedores, inclusive proveedores vulnerables de zonas como Belén de Bajirá, el Catatumbo, el Cauca o el Urabá antioqueño.

¿Cómo ha librado esa pelea con los hard discount y las cadenas independientes?

Tomamos la decisión de no ser de todo para todos, de mantener la esencia y de trabajar por la generación de valor. El Éxito mantiene una posición muy importante y es una marca totalmente vital, rentable y creciente en sus ventas.

Los supermercados independientes de cada región son muy buenos en los productos frescos, pero realmente, a nivel nacional, el Éxito es el que le ha apostado a tener las carnes, las frutas, las verduras, la panadería en sus distintos formatos y a la comida preparada.

Si me preguntan qué se hizo, se fue entendiendo y respetando a la competencia para hacer cosas diferentes: trabajar en la innovación, en los formatos Wow en los Fresh Market y ofreciendo cosas que los competidores, por el espacio de sus tiendas -y por su propia decisión- no hacen.

Hay que entender también que, si bien el origen es paisa, el Éxito en Bogotá debe ser bogotano, en Cali debe ser caleño, en el Caribe debe ser caribeño. Tiene que interpretar las distintas culturas del país y si no está perdido.

¿Qué tanto ha cambiado el consumidor actual?

Yo creo que uno no puede desconectarse de sus clientes y Carlos Calleja ha sido un convencido de que uno tiene que estar en los almacenes hablando con ellos. Hoy tenemos familias con pocos hijos, sin hijos o con mascotas; esta última es una de las categorías que más crece al año. Segundo, la comunicación en redes sociales; los nuevos medios tienen la capacidad de generar cambios instantáneamente y de generar nuevas tendencias. Y tercero, está lo saludable, hoy todo el mundo quiere alimentarse bien.

¿Por qué nunca aceptó un cargo en el sector público?

En la vida profesional, uno se enfrenta dos o tres veces a un round point y ese cruce de caminos se me presentó varias veces, pero quise seguir siendo empresario. Entendí que en lo que estaba haciendo podía dejar huella: si tú tienes la posibilidad de llevar complemento nutricional a más de 70.000 niños, de trabajar con más de 300 organizaciones, de comprar 85% de frutas y verduras directamente a los productores, de irrigar y generar oportunidades a más de 250 talleres de textiles y famiempresas, eso genera una gran transformación.

¿Qué aprendizajes le dejó trabajar bajo la influencia del grupo Casino y el modelo francés del retail?

El grupo Casino le apostó al éxito desde hace muchos años, luego tomó el control de la compañía y siendo un inversionista francés respetó mucho la manera era hacer colombiana las cosas. Entendió que los objetivos pueden ser internacionales, pero que la ejecución del retail, no solamente en Colombia, sino en el mundo entero, es local. Es uno de los de los negocios más locales que hay a pesar de las marcas.

¿Cómo se diferenciaban los modelos de operación entre Carrefour y el Éxito en ese momento?

Es bien interesante porque Carrefour, que era nuestra competencia en ese entonces, trabajaba con una manera de hacer las cosas muy francesas, dictadas de Francia Y el éxito tenía la autonomía para hacerlo con ese sabor, con ese ritmo colombiano que además de de las distintas Colonias, porque no es lo mismo ejecutar el retail en la costa Caribe que en Antioquia o en Bogotá.

¿Qué impacto tuvieron las decisiones de integración de marcas como Carulla y Pomona dentro del Éxito?

A mí me impacta mucho. Cuando entré a la compañía con Gonzalo Restrepo, acabábamos de hacer la adquisición de Carulla Vivero y el Éxito transformó los viveros de la costa en la marca Éxito. Al principio nos dimos contra la pared porque tratamos de hacer las cosas a lo paisa. Luego entendimos que había que hacerlo con el pechiche caribeño, cambiamos la forma, le dimos color, entendimos la moda, el proveedor local y la comida local, y eso cambió totalmente el ritmo de las cosas.

Cuando se tomó el control de Carulla, una de las mejores decisiones fue respetar sus fundamentos, mantener la marca verde e incluso tomar una decisión muy valerosa: integrar los Pomona bajo Carulla, que terminó siendo muy buena. Cuando uno mira todo esto, es verdaderamente una historia del éxito