Las razones por las que a Kraft Heinz no le ha ido bien desde su fusión en 2015

Con su fusión en 2015, Kraft y Heinz formaron una de las mayores empresas de la industria alimentaria en el mundo. Sus ingresos anuales combinados ascendían a US$ 28.000 millones y controlaban decenas de marcas de alimentos y bebidas que fueron indispensables durante generaciones en los hogares estadounidenses, como la kétchup Heinz, el queso Kraft, los embutidos Oscar Mayer y las nueces Planters.

Sin embargo, en estas fechas, esa megafusión es un megalío y tanto las ventas como las ganancias se han ido a pique. Tras aceptar el registro de un deterioro de US$ 15.400 millones en febrero y reducir sus dividendos en una tercera parte, la empresa redujo el valor de sus activos otros US$ 1.220 millones el mes pasado.

Los reguladores de valores ahora examinan su contabilidad y, después de que una investigación interna reveló la existencia de conductas indebidas entre los empleados, Kraft Heinz declaró que modicaría sus informes nancieros para 2016 y 2017. Muchos accionistas han promovido juicio en su contra.

Para colmo, encima de haber despedido a miles de empleados en los últimos cuatro años, anunció en la segunda semana de agosto que habría todavía más recortes. Para la empresa de inversiones 3G Capital con sede en Brasil y para Berkshire Hathaway, al mando de Warren E. Buffett, el acuerdo hasta ahora ha resultado un extraño (y costoso) traspié. En contraste con adquisiciones previas, que les habían dado grandes rendimientos, el convenio de Kraft Heinz ha causado miles de millones de dólares en pérdidas en libros.

Las acciones de la empresa se desplomaron un 51% el año pasado. La semana pasada, 3G vendió más de veinticinco millones de acciones Kraft Heinz, con lo que su participación en la empresa se redujo casi un 10%. Algunos analistas y exempleados de Kraft Heinz culpan en gran medida a 3G y su elogiada estrategia “presupuesto base cero”, que se ha ganado críticas por su enfoque más concentrado en recortar costos que en crear productos que la gente quiera comprar.

Otros analistas subrayan que los márgenes de ganancias de la empresa son mucho más amplios que los de competidores como General Mills y Kellogg. Argumentan que Kraft Heinz enfrenta las mismas dicultades que otras grandes empresas de alimentos empacados, pues no han logrado adaptarse a medida que el público cambia a alimentos más saludables y, muchas veces, incluso orgánicos.

La competencia juega

También tienen competencia de minoristas como Walmart y Kroger, que producen marcas libres. En agosto, Target anunció que planea lanzar su propia línea de productos de abarrotes, que espera incluya más de dos mil artículos y se convierta en una marca multimillonaria para nes del próximo año.

“Los problemas de Kraft están en el mercado”, comentó Jim Peterson, antiguo ejecutivo de Kraft que abandonó la empresa antes de la fusión y ahora trabaja como director financiero de Price Chopper Supermarkets. “¿Sus productos son igual de atractivos que antes? ¿Cómo van a aumentar sus ingresos? Es el dilema que enfrentan, y no es fácil responder esas preguntas”.

La persona encargada de intentarlo es Miguel Patricio, quien asumió en junio el cargo de director ejecutivo. “Para cambiar de verdad la dirección de un negocio como el nuestro, es necesario comprender el futuro, saber cuáles serán las necesidades de los consumidores y hacia dónde se dirige el mercado, para así realizar inversiones ágiles y activas que nos ayuden a garantizar que nuestras principales marcas cubran esas necesidades mejor que la competencia”, señaló Patricio en una entrevista.

Patricio se negó a responder preguntas acerca de lo sucedido antes de su llegada a la empresa, y dijo estar concentrado en “la siguiente fase de crecimiento”. Antes de incorporarse a la empresa, colaboró con Anheuser-Busch InBev, creada por 3G en 2008 cuando orquestó la toma de control del gigante fabricante de cerveza estadounidense Anheuser-Busch por parte de su empresa AmBev. Más adelante concretó otras adquisiciones. En 2010, 3G tomó control de Burger King y la convirtió en empresa privada. En 2013, junto con Berkshire Hathaway, de Buffett, adquirió H.J. Heinz por US$ 23.000 millones. En 2014, el par compró la cadena canadiense de donas Tim Hortons, misma que fusionó con Burger King para formar Restaurant Brands International.

En casi todas estas operaciones, la estrategia de 3G ha sido muy sencilla: reducir gastos, mejorar el rendimiento y, por lo regular, aumentar los ingresos mediante la adquisición de otras empresas. Solo repite el mismo modelo. El esquema de presupuesto base cero de la empresa exige que los gerentes justiquen sus gastos cada año, sin considerar el presupuesto del año anterior (3G no respondió a nuestra solicitud de comentarios, y Berkshire Hathaway se negó a hacer comentarios).

Una fusión compleja

Cuando se fusionaron Kraft y Heinz, Bernardo Hees, economista brasileño que antes estuvo a cargo de Burger King, se convirtió en director ejecutivo de la empresa fusionada. Hees dijo a los analistas que la fusión produciría US$ 1.500 millones en recortes anuales a los costos.

Los mayores recortes se hicieron en el personal. En agosto de 2015, alrededor de un mes después de concretarse el convenio, Kraft Heinz despidió a 2.500 empleados, aproximadamente el 5% de su fuerza laboral mundial. De esos empleados, setecientos, equivalentes a alrededor de una tercera parte del personal, laboraban en las ocinas generales de Kraft en Northeld, Illinois. En noviembre, Kraft Heinz anunció que planeaba cerrar siete plantas en Estados Unidos y Canadá, lo que causaría la pérdida de otros 2.600 empleos.

Desde Londres hasta Chicago, responsabilidades importantes que antes se dividían entre varios empleados, como análisis de mercados y negociaciones con supermercados, quedaron en manos de una sola persona o un grupo reducido. Por si fuera poco, tras cada ronda de despidos, los empleados restantes quedaban más desanimados, según algunos exempleados.

Para remplazar al personal de Kraft, incluso algunos con décadas de experiencia, se designaron líderes de 3G, muchos de ellos con muy poca experiencia en la industria de bienes de consumo empacados, explicó Robert Moskow, analista de Credit Suisse dedicado a darle seguimiento a Kraft Heinz. “En otras empresas de 3G, esa estrategia inyectó nueva energía y una nueva manera de pensar, además de dar una opción para deshacerse de las vacas sagradas”, dijo. “Pero se trata de una estrategia muy arriesgada”.

Durante el primer año, aproximadamente, la estrategia pareció estar funcionando. El precio de las acciones de Kraft Heinz aumentó y, a principios de 2017, hizo una oferta para comprar el conglomerado europeo Unilever por US$ 143.000 millones. Esta oferta fue rechazada y Kraft Heinz la retiró unos días después.

Pronto comenzaron a surgir problemas. Las ventas comenzaron a bajar de ritmo y, si bien las acciones de recorte de costos de 3G produjeron sólidos márgenes de ganancias, las acciones comenzaron a bajar de precio debido al nerviosismo de los inversionistas.

Este año, Kraft Heinz admitió tener problemas muy serios. La empresa reveló que había recibido una citación de la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos en relación con una investigación de su contabilidad. En febrero, la empresa aceptó el deterioro de US$ 15.400 millones en libros, en reconocimiento de que sus amadas marcas son menos valiosas que cuando las adquirió hace cuatro años.

Según los analistas, parte del problema fue que 3G realizó sus recortes justo cuando Kraft Heinz debería haber invertido más en investigación y desarrollo para poder competir con las empresas emergentes que comenzaban a ganarles espacio de anaquel a las gigantes de la industria alimentaria. En 2014, antes de la fusión, Kraft invirtió 149 millones de dólares en ese rubro. En 2017, la inversión combinada de Kraft Heinz ascendió a US$ 93 millones, según algunos documentos presentados a las autoridades.

Otros de los principales fabricantes de la industria alimentaria están aprendiendo de los errores de Kraft Heinz. General Mills logró mejorar sus márgenes y también introducir nuevos productos, como recetas mejoradas de macarrones con queso y una línea de yogures estilo francés. Mondelez, la gigante de las botanas, ha invertido en empresas emergentes más pequeñas.

“En realidad, en este ambiente, crecer cuesta más; es necesario reinvertir constantemente”, señaló Moskow, analista de Credit Suisse. “No es posible alcanzar la prosperidad con recortes”.