Entre lo complejo y lo complicado

La pandemia fue un acelerador de cambios en la forma de hacer las cosas por las personas y las empresas, en sus procesos cotidianos y en la manera de hacer negocios. Muchas organizaciones lo venían planeando y se vieron obligadas a “dar el salto” sin estar listas y otras desistieron, pero hoy la pregunta es ¿todas llegan a lograrlo y sobrevivir?

Según el ranking de Fortune 500 en 2019, solo 53 empresas de las 500 más grandes hace 70 años siguen estando en el ranking. Esto quiere decir que 447 empresas nuevas han logrado entrar en este escalafón. Adicional en los últimos 15 años, 52% de las empresas que han estado en Fortune 500 han desaparecido, lo cual representa oportunidades para las compañías que en su liderazgo tienen personas resilientes y una cultura abierta al cambio por lo que han reaccionado a tiempo, pero también evidencia una amenaza para los que temen al cambio y no generan confianza en las relaciones con su fuerza laboral.

Entonces hoy las empresas se enfrentan a un cambio en su cultura y mentalidad, enfocándose en crecer y evolucionar de manera ágil, y como consecuencia, adoptar el proceso de transformación y reconfiguración digital que acompaña este proceso, asegurando que todas las personas de la compañía harán parte de este.

Cuando trabajamos con este tipo de mentalidad automáticamente le damos espacio a recibir diferentes puntos de vista de los demás, a aprender, y a desarrollar la capacidad de arriesgarse, tomar nuevos desafíos, ser persistentes en querer lograr objetivos diferentes, a ser resilientes.

Y en el rol de líder, ¿cómo distinguimos entre lo complicado y lo complejo para tomar decisiones y adoptar el cambio? Entre los dos conceptos hay ambigüedad. Las situaciones complicadas deberían ser más sencillas de resolver si se tienen las competencias necesarias y la metodología correcta para abordar soluciones prácticas. En cambio, una situación compleja tiene una gran cantidad de elementos inherentes interconectados y requiere no sólo solucionar los retos que impone cada uno de esos elementos, sino también la forma en que estos se relacionan.

Para las situaciones complicadas tenemos equipos expertos, incluso hablamos de redes de trabajo, donde se rompe el esquema de jerarquías, y equipos interconectados, multidisciplinarios que generan sinergias y tienen la capacidad de simplificar la situación y darle solución. En cambio, para las situaciones complejas es donde como líderes deberíamos dirigir los esfuerzos pensando siempre en el futuro, por ejemplo: ¿cómo habilito tecnología con ciertas características?, ¿cómo hago más eficiente una operación?, entre otras.

También debemos dejar ir el perfeccionismo y caminar en línea recta, esto nos permite reflexionar y tener capacidad de reacción inmediata. Dejemos el miedo a proponer o a experimentar o incluso, fallar. Aprender del error y replantear, hace parte del nuevo proceso de ejecución y de crecimiento profesional y personal de cada uno de los colaboradores de una compañía. La invitación es: No lo hagas solo, lo planteo desde la parte de personas y tecnología. Cuando hablamos de personas tenemos la obligación como líderes de empoderar a nuestros equipos, donde nuestra mentoría los convierta en seres visionarios con la capacidad de identificar oportunidades y soluciones. Sin embargo, debemos entregarles todos los recursos y herramientas para que lo logren.

Ayudarlos a que desarrollen nuevas habilidades tanto soft como hard, que sean muy fuertes técnicamente pero también que desarrollen habilidades enfocadas a la innovación, creatividad, negociación, pensamiento estratégico que les permitan ser profesionales con mayor enfoque y visión. Y a la tecnología la debemos ver como un aliado estratégico, ya que es una oportunidad para hacer mejor uso de los datos, permitiéndonos desarrollar mejores estrategias de negocio, ampliar nuestro portafolio de productos e identificar nuevos nichos de mercado.