"Dejamos a un Grupo Argos que le entregó $10,8 billones de valor a sus accionistas"

En el ocaso de su gestión al frente del Grupo Argos, Jorge Mario Velásquez hace un balance de su trayectoria liderando uno de los holdings más importantes de Colombia y su impacto en grandes proyectos de inversión.

Además, revela cuáles son sus planes tras el retiro y analiza el rumbo de la economía nacional: un escenario donde los indicadores básicos muestran una aparente estabilidad, pero que enfrenta retos profundos para recuperar la confianza y la inversión privada.

Con la tranquilidad del año que se va, ¿qué tal fue 2025 para el Grupo Argos?

Fue un muy buen año. Terminamos con unos números muy positivos de crecimiento económico en cada uno de los negocios. El negocio de cemento tuvo un buen crecimiento en los márgenes Ebitda y cerca de 200% en la utilidad neta. En Celsia logramos crecer de manera importante, con una matriz energética que ayudó a tener mejores resultados tras un año previo golpeado por el Fenómeno de El Niño. En Odinsa tuvimos una movilización de pasajeros y vehículos muy importante en aeropuertos y carreteras.

Pero más allá de los números, es un año de transformaciones estratégicas y estructurales trascendentales. Concluimos el proceso de entregarles a los accionistas de la compañía las participaciones que teníamos en el Grupo Sura, dejando al Grupo Argos como una compañía más simple, clara y enfocada exclusivamente en los negocios de materiales de construcción y de infraestructura. Esta operación les entregó a los accionistas cerca de $10,8 billones de valor, permitiendo que el mercado público refleje en la acción ordinaria un incremento de cerca de 55%. El patrimonio de los accionistas se incrementó en cerca de $3 billones.

Para dimensionar el tamaño de la compañía hoy en día, ¿de cuántos empleados estamos hablando y en qué negocios estratégicos están concentrados?

Somos un grupo de 11.000 colaboradores con presencia en 18 países y territorios: en el Caribe, Centroamérica, Estados Unidos, Colombia, Ecuador y, recientemente, incursionando en Perú con un proyecto de energía.

Son negocios distintos, pero con un potencial muy robusto en todos. Por el lado de la energía, la electrificación motriz y los vehículos autónomos son un fenómeno irreversible; Celsia lidera hoy la matriz de generación de energía renovable no convencional con cerca de 1.000 megavatios.

En las concesiones, el crecimiento del tráfico aéreo en América Latina es de 650 millones de usuarios y sigue subiendo. En Odinsa administramos el aeropuerto El Dorado, que hoy mueve 46 millones de pasajeros. Acabamos de presentar una iniciativa privada llamada "El Dorado Max" para aumentar esa capacidad a 75 millones de pasajeros, con una inversión cercana a los US$3 billones junto a nuestro socio Macquarie.

Y el negocio de materiales de construcción, aunque es cíclico, tiene posibilidades enormes. Por ejemplo, en Estados Unidos estamos construyendo un negocio de agregados (piedra, roca y arena). Las costas estadounidenses demandan unos 110 millones de toneladas al año; nuestra meta para 2026 es llevar cerca de 1 millón de toneladas y, a mediano plazo, alcanzar los 10 millones, lo que nos generaría unos US$300 millones anuales en ese sector.

Recientemente incursionaron en el negocio del agua. ¿Cómo funcionará esta apuesta y bajo qué filial operará?

La cadena del agua es amplia. Va desde la desalinización (transformar agua salada en dulce mediante ósmosis), pasa por la distribución en hogares, y termina en el tratamiento y reúso de aguas servidas. Nosotros decidimos no entrar en el retail ni en la distribución para hogares, pero sí le apostaremos fuertemente a las dos puntas: la desalinización y el tratamiento.

Este negocio lo alojamos en Odinsa por una lógica estratégica clara: son negocios regulados, que exigen altas inversiones de capital a largo plazo y que tienen una conectividad natural con las concesiones viales o aeroportuarias. Para arrancar, acabamos de adquirir en México una compañía llamada Ticsa, una inversión de US$140 millones que genera US$30 millones de Ebitda, y será nuestra plataforma base para expandirnos a mercados con alta necesidad de desalinización, como Perú y Chile.

Todo este andamiaje empresarial que usted consolidó y estructuró tiene un origen. ¿Cómo arrancó Jorge Mario Velásquez en el Grupo Argos?

Inicié de una forma muy particular: entré como practicante en 1983. Me gradué de Ingeniería Civil en la Escuela de Ingeniería de Antioquia, EIA, me presenté a competir por esa plaza con varios compañeros y me escogieron. Mi idea original era estar un tiempo corto y luego irme a estudiar economía y finanzas, que siempre me han apasionado. Sin embargo, encontré un lugar que hizo "clic" con mi proyecto de vida, lleno de valores y gente buena.

En 1988 me fui a Inglaterra, becado, para hacer un programa de especialización en la industria del cemento, y Argos me apoyó. Durante toda mi vida fui encontrando oportunidades, pasando por muchos cargos. Ese trayecto, de practicante a presidente, duró 43 años. Fue un viaje que me permitió educarme, tener exposición empresarial y entender el valor de la trascendencia: que las empresas no solo generan valor económico, sino que ayudan a construir una mejor sociedad.

¿Usted cree que ese modelo de vida es posible hoy para los jóvenes, o el mundo corporativo ya cambió definitivamente?

Seguramente es diferente y soy muy respetuoso de las visiones individuales. Los jóvenes hoy tienen una infinidad de oportunidades, visiones e intereses distintos a los de 1983. Pero lo más importante es que tuve la fortuna de encontrar organizaciones empresariales donde pude vibrar, porque sus valores eran acordes a los que yo quería tener. Cuando en una empresa no te obligan a tomar atajos y te llenan de satisfacción al ver cómo tu trabajo transforma la vida de otras personas, la experiencia es maravillosa. Ciertamente no pretendo extrapolar mi experiencia y decir que a todos les debe pasar lo mismo, pero sí creo que hay muchas empresas que describen esa forma de impactar y de alojar a jóvenes que quieren desarrollarse a largo plazo.

En ese viaje usted tuvo mentores clave dentro de lo que alguna vez se conoció como el Sindicato Paisa. ¿Quiénes lo formaron empresarialmente?

Tuve dos grandes mentores: Adolfo Arango, que fue mi primer gran líder al entrar a la organización, y posteriormente José Alberto Vélez. Aunque eran muy distintos, tenían un común denominador: eran seres humanos extraordinarios que lideraban desde el ejemplo. Daban línea, permitían el desarrollo de la gente, pero siempre con un sentido de nación, una disciplina profunda y un compromiso enorme. Me enseñaron que estas organizaciones están por encima del individuo; cuando ocupas la presidencia, estás ahí para servir, convocar y lograr objetivos colectivos, no para el lucimiento personal.

Al verlo tan lleno de vigor, resulta difícil asociarlo a la palabra retiro. ¿Qué siente al dar este paso?

Es un retiro de la presidencia, pero no un retiro de la actividad. Efectivamente, la norma dicta que los presidentes debemos renunciar al cumplir 65 años. Se podría discutir si esa norma debe ampliarse, pero uno no cambia las reglas del juego para beneficio propio. Entregamos una organización consolidada, simplificada y generando un enorme valor. Es el momento adecuado para que inicie una nueva era.

En cuanto a mi futuro, mi plan de vida tiene tres carriles. El primero es servir en juntas directivas, nacionales e internacionales, donde pueda aportar conocimiento. El segundo es dedicarme a organizaciones sin ánimo de lucro; quiero seguir presidiendo el Consejo Directivo de la EIA y apoyando a ProAntioquia. Y el tercer carril es el tiempo para mi familia, mis nietos, los viajes y el estudio. No me veo esperando que sea martes para ir a jugar golf; además, esos pantalones son muy feos. Seguiré activo.

Se ven grandes obras, como el Túnel de Oriente. ¿Cómo logran esa cohesión sin que se politice?

En Medellín y Antioquia hay una historia particular. Fue una ciudad que sufrió muchísimo por la violencia y entendió que no podían existir empresas sanas en una sociedad enferma. Comprendieron que debían articularse con el sector público y la academia.

El Túnel de Oriente es un ejemplo perfecto: una iniciativa privada impulsada por la Gobernación, que no requirió recursos públicos y tuvo una inversión de $2 billones. La clave es la calidad de los gobernantes y mantener conversaciones transparentes. Hoy vemos este modelo regional expandiéndose a Cali con "Compromiso Valle" o en el desarrollo de Barranquilla, demostrando que las regiones deben tomar las riendas de su propio futuro económico.

¿Eso está obligando a que Colombia sea vista de otra manera desde Bogotá y el centralismo?

El Gobierno Nacional tiene unos roles fundamentales que cumplir, pero las regiones tienen que asumir su propio protagonismo y liderazgo económico. Esto no se trata de competir unos contra otros. Las regiones hoy entendieron que deben construir su agenda económica y de desarrollo desde sus realidades. Lo que está sucediendo en Barranquilla, en Cali, en Medellín, es el resultado de esa dinámica regional que toma las riendas de su propio futuro y ya no espera que todo se dicte desde Bogotá.

Los fundamentales parecen buenos en la superficie. ¿Cómo analiza usted la economía nacional?

Soy un optimista empedernido sobre el potencial de Colombia, por su geografía, su talento y sus recursos. Sin embargo, hay que hacerle "doble clic" a esos números macroeconómicos, porque sí tengo preocupaciones estructurales profundas.

Es cierto que crecimos a 3,6%, pero ese crecimiento se está dando mayoritariamente por el gasto del sector público. Además, está apalancado en fenómenos que no son estructurales a largo plazo, como el alto volumen de remesas o el precio de commodities como el café y el oro, que a veces mezclan lógicas legales e ilegales.

¿Qué me preocupa realmente? La caída de la inversión privada. Históricamente la inversión en Colombia superaba 22% del PIB; en estos últimos años cayó a rondar 16%. Si miramos el desempleo, la cifra de 8,2% parece buena, pero tres de cada cuatro empleos generados son informales, lo que significa que la gente no tiene acceso a seguridad social. Hay una aparente bonanza en sectores de consumo, pero el déficit fiscal ya ronda 7,5%. Si seguimos así, se nos van a juntar dos pandemias: la que vivimos por el virus y la pandemia económica que de pronto dejará este gobierno.

Frente a ese escenario de déficit y caída en la inversión, ¿cómo corregimos el rumbo?

Hay que hacer un llamado urgente a la ortodoxia económica. La única forma de volver a atraer inversión nacional y extranjera es recuperar la credibilidad y la seguridad jurídica. El Estado debe mandar las señales correctas y dejar de ver al sector privado como un contradictor.

El empresario es un aliado del desarrollo; la inversión privada y la supervisión pública son complementarias. No hay ninguna contradicción entre el crecimiento de las empresas y el bienestar colectivo; ese es un sofisma que algunos intentan sembrar.

¿En qué sectores está la clave para disparar ese crecimiento de aquí a 2030?

La agroindustria tiene un potencial gigantesco si logramos integración. En ProAntioquia estamos liderando el proyecto de Urabá. Con el nuevo Puerto Antioquia y 300.000 hectáreas de tierras fértiles, podemos crear un clúster agroindustrial masivo. No se trata solo de exportar plátano, sino de transformarlo en chips y enviarlo al mercado más grande del mundo. Estados Unidos está a solo cinco días de navegación desde Urabá.

A eso súmele los servicios, las industrias creativas y un factor clave: si en algún momento Venezuela vuelve a abrirse y normalizarse, las oportunidades para Colombia serían de un tamaño colosal. Llegamos a exportarles US$10.000 millones que le exportábamos a ese país y que se redujeron a prácticamente nada. Las oportunidades para Colombia son todas.