"Los empresarios han sido la columna vertebral para que el país se mantenga estable"

Postobón es una de las empresas líderes de Colombia. No solo se destaca por los productos que ofrece a sus consumidores, sino también por su gerencia y por cómo se ha convertido en un referente en sostenibilidad.

A propósito de ello, Miguel Escobar, presidente de la compañía, destacó cuáles son esos pilares que han trabajado durante muchas décadas y por qué el tejido empresarial es clave para el desarrollo económico de una nación.

Postobón tiene unas ventas aproximadas de $3 billones, ¿cómo enfrenta el reto de que esa meta grande que siempre se trazan los presidentes de las empresas no disminuya, sino que siga creciendo?

Pienso que para los empresarios no ha habido un año fácil en los últimos 20 o 30 años en Colombia; han sido de reto permanente y de desafío. Pero lo que más caracteriza al empresario y al ciudadano colombiano es la capacidad de resiliencia, de permanecer, de encontrar cómo remover obstáculos y adaptarse a la situación que nos ofrece el país. Este 2026 no creo que sea la excepción. Como muchos otros años, lo estamos viendo retador y difícil. Sin embargo, vemos lo positivo que tiene el país. Tratamos de enfocarnos hacia adelante, y vemos un país con más o menos 50 millones de consumidores.

Vemos una clase media que crece cuando miramos en términos comparativos en los últimos años (no nos enfocamos en el corto plazo, lo miramos en plazos mucho más amplios); el país avanza, se ha desarrollado, hay una clase media que consume, una clase media alta y una baja que consumen. A eso le apuntamos: a estar muy cerca del consumidor en sus preferencias y en su corazón para que prefieran nuestros productos. Esa es la base de nuestro optimismo: mirar hacia adelante, entender al consumidor y sus capacidades, y ver cómo somos capaces de llegarle de diferentes maneras para satisfacer esas necesidades.

Como líder empresarial, ¿cree que los empresarios han sido clave para que aún tengamos un país fuerte?

Sin ninguna duda. Cuando reviso lo que ha pasado en Colombia en los últimos 200 años (guerras, narcotráfico, corrupción), uno se pregunta cómo seguimos aquí apostándole al futuro. El sector empresarial ha sido determinante. Considero a los empresarios de este país como héroes. Hacer empresa, crear empleo, luchar día a día para pagar las nóminas y cumplir con los compromisos y obligaciones tributarias, es una lucha permanente. Los empresarios han sido la columna vertebral para que el país se mantenga estable.

Cuando uno se mueve en un sector tan competido y dinámico como el alimenticio y de bebidas, ¿los retos son distintos a otros sectores de la economía?

Es muy interesante, dinámico y competido, pero a la vez todos los días nos trae oportunidades nuevas. El sector de las bebidas (las no alcohólicas y las alcohólicas, como la cerveza donde nosotros participamos) es un mercado grande y potente que crece. Lo vemos con optimismo no solamente por el número de habitantes, sino porque el consumo per cápita en Colombia es relativamente bajo cuando lo comparamos con la región o con el mundo. Ahí está la oportunidad. Nos preguntamos cómo podemos seguir desarrollando portafolios y formas de incentivar al consumidor para que ese consumo per cápita aumente.

Además, todos los días hay retos de todo tipo. La llegada más reciente de la inteligencia artificial nos toca a todos. Diría que no hay industria que no sea tocada por la inteligencia artificial y, por supuesto, nosotros lo vemos como una oportunidad de desarrollar herramientas mucho más potentes de mercadeo para llegarle a ese consumidor de manera permanente.

Postobón tienen una apuesta fuerte y deliberada por la sostenibilidad. Las inversiones son altísimas en este campo, algo que a veces el consumidor no entiende del todo. ¿Por qué enfocarse tan fuertemente en eso?

Eso ha sido un legado de Postobón desde hace muchos años. La sostenibilidad la vemos realmente más amplia de lo que la mira normalmente la gente. Se suele hablar de sostenibilidad basada en temas ambientales o sociales, lo cual es correcto, pero para nosotros empieza por la sostenibilidad financiera. Si uno no la tiene, no hay forma de ser sostenible en ningún negocio y la empresa se muere. Gran parte de los emprendimientos no son sostenibles porque no hacen bien los números o tienen la ilusión de que más adelante llegarán los resultados.

Además de la agenda financiera, hay capítulos muy importantes en el tema ambiental y social. Tenemos programas insignia, reconocidos a nivel internacional, para que la compañía perdure en la sociedad. Este es un legado que nos dejó el doctor Carlos Ardila; él decía que cuando Postobón avanzaba, toda Colombia lo hacía. Aplicaba el dogma de que cuando construía una fábrica o un centro de distribución, esa comunidad cercana también tenía que crecer ligada a ese desarrollo.

Trabajamos muchísimo en el tema ambiental: en residuos sólidos somos muy potentes, en reciclaje y economía circular somos muy eficientes, y en el manejo de emisiones contamos con vehículos de alta generación. En el manejo del recurso hídrico, que es la materia prima fundamental de nuestro negocio, somos tremendamente responsables. Y en la parte social hacemos inversiones constantes con la comunidad y el territorio para asegurarnos de que estamos en sintonía con nuestros consumidores y proveedores.

La geografía de Colombia se entiende desde lo que hace Postobón. ¿Esa geografía marca el entendimiento que tiene la empresa con sus públicos?

La innovación ha sido el ADN de esta compañía desde el primer día. Postobón tiene 121 años y sus fundadores establecieron la agenda de innovación en portafolio, empaques y la forma de ir al mercado. Entender la territorialidad y la presencia en los diferentes mercados es fundamental. Es muy distinto vender una "Colombiana" en Bogotá, donde tiene su arraigo y territorio, a venderla en la Costa. Son mercados diferentes. Los sabores y las presentaciones cambian muchísimo por región. Segmentar el mercado es una herramienta fundamental para entender integralmente al consumidor, su edad y sus preferencias en cada categoría.

¿El mapa colombiano ha cambiado a través de los productos de Postobón por estas nuevas generaciones?

Hay preferencias y, sin ninguna duda, las diferentes generaciones van adaptando sus gustos todos los días. Sin embargo, las bebidas carbonatadas o gaseosas siguen siendo la base del negocio y mantienen una preferencia altísima en consumidores de todas las edades. Lo que pasa es que hay focos de consumo. Vemos el crecimiento del agua, que es una realidad, al igual que los jugos, energizantes, hidratantes y sueros. Todo esto es parte de la diversidad. Medimos permanentemente las ocasiones de consumo, desde que la persona se levanta hasta que se acuesta. Exploramos las horas del consumidor despierto para entender que en cada momento busca formas de hidratarse, y trabajamos para desarrollar portafolios y sabores diferentes para cada uno de esos momentos.

Estudió Administración de Negocios en Eafit y le fue muy bien. Luego salió a Boston y terminó en Peldar. ¿Cómo fue ese inicio profesional?

Fui bueno en la universidad, me fue muy bien en Administración de Negocios. A Eafit la quiero y la respeto mucho, y siempre trato de agradecer lo que me dieron. Luego estuve un tiempo en Boston University estudiando inglés, me regresé y me vinculé a Peldar; ahí empezó mi carrera profesional, más o menos en 1992.

En ese momento Peldar ya era una multinacional. Pedro Luis y Darío Restrepo le habían vendido la compañía a Owens Illinois en el año 55. Luego, en el 73, la Organización Ardila hizo una compra parcial, convirtiéndose en un accionista muy importante pero minoritario. Estuve cerca de cuatro años trabajando para esta compañía americana como presidente de la región de Norteamérica (Estados Unidos y Canadá), una operación muy compleja que facturaba unos 2.1 billones de dólares.

En esa experiencia en Norteamérica, ¿su rol era más de industria e ingeniería, o más enfocado en el mundo comercial y estratégico?

Siempre estuve más enfocado en el área comercial y de mercadeo en Norteamérica, aunque en Colombia fui presidente de Peldar manejando la operación de manera integral. En Estados Unidos lideré la región con un cargo bastante amplio; mi visión era muy comercial y estratégica, pero también muy operativa, porque había que responder por los resultados mes a mes y año tras año.

En los 80 era la cerveza, en los 90 el cemento. ¿Qué indicadores mira usted hoy en el mercado para tomar decisiones?

Sin ninguna duda, el PIB. El crecimiento de la economía del país es fundamental. Hay una altísima correlación entre el crecimiento del PIB y el de nuestros productos. Cuando vemos crecimientos de 5% o 6%, sabemos que tendremos un buen año en el negocio. Si el crecimiento se acerca a cero, uno o dos, empezamos a ver dificultades para que nuestras categorías crezcan. Ese es un elemento determinante.

Cuando Postobón mira hacia el exterior, ¿con qué sueña? ¿Reforzar el concepto de una "multilatina" está en sus planes orgánicos o inorgánicos?

Venimos trabajando fuertemente en dar un paso hacia la internacionalización, ya sea con nuestras marcas actuales o con otras. Hay oportunidades en Colombia, por supuesto, pero seguimos creyendo que la compañía debe buscar caminos internacionales a través de alianzas o estrategias que nos permitan consolidarnos como una multilatina o con operaciones en otras regiones del mundo.

¿Sigue Postobón al inmigrante con marcas como "Colombiana" o el café tostado?

Desarrollar una marca de gaseosas a nivel global en categorías ya muy consolidadas es complicado. Atendemos el mercado étnico y nostálgico de los colombianos en el exterior; vendemos marcas como "Colombiana", Manzana, Uva y Postobón en Estados Unidos (donde comercializamos cerca de 10 millones de dólares) y una cifra similar en España. Es interesante y necesario porque la gente quiere disfrutar de los productos que no tenía a su alcance, pero son cifras que no mueven la aguja a gran escala. Está lejos de ser nuestra estrategia internacional principal.

Debemos ser flexibles y entender que para entrar a otros territorios hay que convivir con marcas locales. El café, por ejemplo, ha sido un área en la que la Organización Ardila ha tenido un crecimiento importante, especialmente en España, donde desarrollamos un mercado relevante con diferentes marcas de café y hemos tenido muy buen éxito.

¿Cree usted que la institucionalidad del Estado ha respondido a los retos?

Sí, la institucionalidad también ha sido fundamental. Especialmente en estos últimos años, en los que la democracia ha estado amenazada o se han vivido momentos críticos por tendencias políticas populistas. La institucionalidad ha respondido y eso nos permite seguir avanzando.

Para el próximo gobierno que llegará en 2026, enfocado estrictamente en la macroeconomía, ¿qué indicadores urgen mejorar?

El déficit fiscal es fundamental. El país no puede sostener el déficit que tiene hoy en día, hay que resolverlo urgentemente. Se deben reactivar los sectores que están detenidos o muy impactados, como el energético, la vivienda y la infraestructura. Es imperativo activar estas áreas para sanear las finanzas del Estado y dinamizar la economía. Además, el tema pensional es una bomba de tiempo que hay que corregir; es anacrónico que las mujeres se jubilen a los 57 años y los hombres a los 62, cuando hoy vemos países que ajustan esto a 70 años o más.

El próximo gobierno tiene retos enormes para enderezar el país, y el orden público y la seguridad son vitales para volver a crecer.