Universidad de Thubderbird y Credit Suisse, unidos por empresas familiares

Ernesto Poza es docente de la Universidad de Thunderbird que desde hace algunos años está aliada con el Banco Credit Suisse con el fin de enseñar a las empresas familiares cómo pasar de generación en generación de manera exitosa.

Al Paredón habló con él sobre este tema y sostuvo que uno de los aspectos más difíciles en las compañías familiares es cómo se maniobra el gobierno corporativo.

¿Cuál es esa alianza estratégica con Credit Suisse y cuál es su especialidad?
Llevamos ocho años celebrando un curso en Suiza, dirigida a propietarios de empresas familiares. Vienen a este seminario dos generaciones y compartimos con ellos mejores prácticas, estructuras de gobierno entre familia y empresa, y así tener conversaciones entre ellos y decidir cuáles son los próximos pasos tomar.

Todos los meses de junio llevamos a cabo estas reuniones de cinco días, donde impartimos conocimientos sobre la empresa familiar, el patrimonio y de cómo preservarlo y crecerlo y a la misma vez el intercambio entre propietarios empresariales de toda América Latina con respecto a que están haciendo ellos.

¿Cuáles son las asesorías para las familias?
En el contexto de empresas familiares hay unas que pueden estar controladas por familias, aunque estén en Bolsa o pueden ser privadas. Y segundo, es el tema del gobierno de la ración familia-empresa, cómo podemos continuar teniendo una familia unida, aunque tenga diferencias estratégicas de cómo crecer la empresa. Una arquitectura con reglas de juego claras con relación a su proyecto empresarial.

¿Cómo manejar esa parte emocional para que no se mezclen los problemas familiares con los de la empresa y evitar errores en las decisiones?
Lo primero que hay que aceptar es que la empresa familiar es diferente a otras precisamente porque además de tener el factor de gestión o gerencia, está el propietario. Un propietario que piensa en el largo plazo, no en el próximo trimestre, está pensando en la próxima generación, y tercero tiene una familia que tiene una dinámica y unas tradiciones, algunas que pueden ser buenas y otras no. Por ejemplo, hay una empresa con una etapa emprendedora, fabulosa, que llegó a tener ventas de US$5.000 millones y fallece el socio fundador sin haber resuelto del todo qué es lo que va a pasar en la siguiente. Hay un periodo de confusión de total: ¿puede esta familia resolverlo por su cuenta o usar recursos de afuera?

La familia reconoció que como empresarios familiares siempre llevan ese sombrero, pero también tienen que ponerse en el de propietarios y de gestores o gerentes profesionales. Así que contrataron a un gerente general externo y le dijeron “mira acá un familiar que con el tiempo tomará este puesto, pero por un período de siete y ocho años te vamos a contratar a ti”. Lo contrataron, pusieron a externos independientes en la junta directiva y hemos empezado un programa de educación de la familia propietaria. Allí damos secciones especiales para los miembros de la familia que no han trabajado en la empresa sobre el estudio financiero, aprenden qué preguntas hacer, para cuando vayan a la junta directiva donde ya tienen profesionales no familiares y los familiares puedan hacer una labor profesional. Hay que desarrollar a la familia para la misma vez traer talento de afuera.

¿Cómo lidiar de pronto con una generación a la que no le gusta el riesgo el mundo de los negocios va cambiando?
Eso es un reto importante. Voy a dar otro ejemplo. Ford ha sido muy estratégica en esto, aunque la empresa está en Bolsa la familia Ford todavía retiene el control del voto y está en la junta directiva y tiene un consejo de familia y cuando el consejo se reúne da pautas estratégicas que pasan a la junta directiva con respecto a las preferencias de familia, por ejemplo: a la misma vez que la industria automotriz ha tenido una crisis tremenda desde 2008 en Estados Unidos las otras compañías han ido al gobierno a recibir financiamiento para poder sobrevivir, mientras que Ford determinó que no querían deberle al gobierno porque la fórmula de ellos, de su tatarabuelo era mantener la independencia estratégica. Eso era uno de los valores familiares de Henry Ford, y ese valor ha sido parte su nuestro éxito.

Por la cultura, entonces decidieron autofinanciarse, pero qué pasa, que como era una crisis importante Bill Ford, que era Director General, se dijo así mismo “necesitamos refuerzo”. Él pasó a ser Presidente del Consejo o de la Junta Directiva y contrató a Alan Morelli de la Boeing para que viniera no siendo familiar a manejar la empresa durante el período de crisis y han tenido un éxito tremendo.

Las familias deben ser flexibles cuando el entorno cambia y traer talento de afuera tal como lo requiere. Eso no quiere decir retirarse y no comprometerse y preocuparse, es cambiar el papel y ser dueños responsables activos a través de la junta directiva y esperar a ver si las próximas generaciones uno de los miembros está suficientemente capacitado y motivado para hacer la labor en la gestión.

¿Cuáles son las aquellas preguntas o temas que mas les preocupan a sus estudiantes?
Lo que hemos hablado y obviamente la sucesión de cómo convenzo a mi padre o a mi tío que suelte las riendas de este negocio, como puedo yo convencerlos que tenemos que cambiar estratégicamente porque, si no vamos a desaparecer.

¿Las mujeres tienen cierta influencia?
Definitivamente. Algunos casos muy obvio y muy visible, pero en otros no. Recuerdo una estudiante que me dice: es curioso mi la mamá no se da crédito ninguno de lo que ha pasado de la sucesión exitosa que hemos tenido; sin embargo, la realidad es que mi hermano regresó al negocio porque ella lo llamó, lo invitó a venir a casa, aceptó ser el Director General de la empresa y su padre era el Presidente de la junta directiva y fue la salvación para el negocio.