Aerolíneas de bajo costo se fusionan en una operación que genera temores antimonopolio

Los primeros años del milenio fueron un sueño para los viajeros aéreos mexicanos con presupuesto limitado. El espacio aéreo del país, dominado durante mucho tiempo por las aerolíneas tradicionales Grupo Aeroméxico SAB y Grupo Mexicana de Aviación, se vio inundado por una oleada de aerolíneas de bajo costo en 2005 y 2006, con compañías como Interjet, Viva Aerobús y Volaris compitiendo por vender vuelos, principalmente nacionales, a un precio apenas superior al de un billete de autobús. Los viajes en rutas locales proliferaron y los viajes aéreos se transformaron rápidamente de un lujo para las élites adineradas en un placer casi cotidiano.

Hoy, tras varias quiebras provocadas por la pandemia, solo tres grandes aerolíneas operan en el segundo mercado nacional más importante de Latinoamérica. Es probable que esa cifra se reduzca a dos, lo que genera preocupación por un posible duopolio en un mercado que atiende a 63 millones de viajeros nacionales cada año.

Viva y Volaris, las únicas aerolíneas de bajo costo que quedan en México, anunciaron en diciembre sus planes de fusión. El acuerdo, que aún requiere aprobación regulatoria, mantendría las marcas por separado, pero operarían bajo una sola empresa matriz. La entidad resultante controlaría aproximadamente 74% del tráfico aéreo nacional de México y dejaría a Aeroméxico como su único gran competidor.

Desde el punto de vista empresarial, tiene sentido. El sector aéreo es muy competitivo. Los márgenes de beneficio son reducidos. Y la guerra en Irán ha hecho que costes importantes como el combustible sean aún más volátiles. El año pasado, Viva obtuvo una ganancia neta de US$1,73 por cada billete vendido, mientras que Volaris perdió US$3,35.

La unión de fuerzas otorgará a la nueva empresa matriz mayor poder de negociación en la adquisición de aeronaves y combustible, dos de sus mayores costos. Las compañías afirman que la fusión conectará sus redes (Viva opera principalmente en el este de México y Volaris en el oeste) y los pasajeros contarán con mejores opciones de horarios. La presidenta Claudia Sheinbaum también elogió el acuerdo, señalando que permitirá a las empresas seguir invirtiendo en el país y, al mismo tiempo, atraer más turismo.

Sin embargo, existen riesgos inherentes para dos compañías (y, en última instancia, para dos juntas directivas, la de Aeroméxico y la de Grupo Más Vuelos, futura empresa matriz de Viva y Volaris) que controlan el espacio aéreo mexicano. El propietario de Viva, Grupo Iamsa, también opera una extensa red de autobuses y fue multado en 2022 en una investigación antimonopolio por prácticas monopolísticas relacionadas con la manipulación de precios y la segmentación de rutas.

El acuerdo también servirá como primera prueba para el regulador antimonopolio mexicano, recientemente reformado, que según los críticos podría carecer de independencia respecto del Ministerio de Economía del país.

Es un momento crucial para una industria que, según casi todos, tiene un gran potencial de crecimiento, no solo para los turistas que visitan las playas, sino también para las ciudades más pequeñas que buscan atraer más inversión y para las familias que desean viajar más rápido. El acuerdo ya ha generado numerosas críticas por temor a que, de aprobarse, signifique el fin de los vuelos económicos en el país. Los expertos afirman que es demasiado pronto para saber si eso sucederá.

“Siempre existe la duda de si, con menos competidores, habrá más posibilidades de que suban las tarifas”, afirmó Savanthi Syth, analista de Raymond James. “Sin duda, es un riesgo, pero no es algo inevitable”. En este escenario, añadió, “es de esperar que la suma de dos operaciones sea mayor, ya que se combinan dos redes que no se superponen mucho, lo que permite ofrecer más servicios y mayor conectividad”.

Janneth Quiroz, directora de investigación de Monex Grupo Financiero, afirma que el acuerdo parece estar orientado a ayudar a las empresas a reducir costes, no a aumentar sus ingresos.

“Estas dos aerolíneas se han distinguido por ofrecer precios bajos y centrarse en el volumen”, dijo Quiroz. “La estrategia se basa en la reducción de costos, no en aumentar sus ingresos subiendo los precios”.

Un portavoz de Viva declaró que la fusión con Volaris “será un gran paso para el futuro de la industria de las aerolíneas comerciales en México”, brindará mayores oportunidades para rutas nacionales e internacionales “y una mayor facilidad para volar a bajo costo para todos los mexicanos”.

Volaris y el regulador antimonopolio declinaron hacer comentarios.

Cielos más baratos

El lanzamiento de Grupo Viva Aerobús SA, Controladora Vuela Compañía de Aviación SAB (Volaris) y la ahora extinta Interjet impulsaron los viajes en México durante la década de 2000. El panorama estaba dominado por Aeroméxico y Mexicana, aerolíneas tradicionales que atendían a viajeros con mayor poder adquisitivo. Las nuevas aerolíneas de bajo costo, especialmente Volaris, promocionaron los vuelos como una alternativa al autobús para rutas locales. Y funcionó, sobre todo para los vuelos nacionales.

Según datos oficiales, más de 122 millones de personas volaron en México en 2025. Alrededor de 63,5 millones de ellas lo hicieron dentro del país, lo que representa un aumento de casi el triple con respecto a 2005, el año anterior al inicio de las operaciones de estas aerolíneas.

Si bien Viva y Volaris han tenido que superar momentos difíciles, sus contrapartes estadounidenses y latinoamericanas han tenido una situación aún peor. Spirit Aviation Holdings se declaró en bancarrota por segunda vez en menos de un año en 2025, mientras que Frontier Group Holdings y JetBlue Airways Corp. han tenido dificultades para generar ganancias, según Syth. En Estados Unidos, los costos son más altos, existe competencia de las aerolíneas tradicionales y los pasajeros están cansados ​​de los cargos adicionales, prefiriendo volar con servicio completo en lugar de pagar diversas tarifas.

En el resto de Latinoamérica, las restricciones de viaje impuestas por la pandemia y la falta de rescates gubernamentales llevaron a Latam Airlines SA, Avianca Holdings SA, Aeroméxico, Gol Linhas Aéreas Inteligentes SA y Azul SA a declararse en quiebra. Avianca y Gol finalmente crearon Grupo Abra, un holding similar al que planean Viva y Volaris.

Según Syth, si se lleva a cabo correctamente, el acuerdo podría ayudar al nuevo grupo a alejarse del destino de sus competidores y a acercarse más al modelo que ha seguido Ryanair Holdings PLC en Europa.

La aerolínea europea se centra en volar a aeropuertos secundarios y en cerrar acuerdos por volumen. «Están aprovechando su tamaño para intentar contrarrestar parte de esa inflación y asegurarse de mantener los costes bajos», afirmó.

Viva y Volaris han señalado a Turquía, otro mercado emergente con 1,3 vuelos per cápita, como modelo a seguir. Si México lograra acercar los 0,5 vuelos per cápita registrados en 2024 a la cifra de Turquía, el mercado mexicano duplicaría con creces su tamaño.

Sin embargo, las aerolíneas de todo el mundo se enfrentan a numerosos problemas. El sector se ha visto sumido en el caos desde que Estados Unidos e Israel comenzaron a bombardear Irán el 28 de febrero. Las aerolíneas se han visto afectadas por el alza vertiginosa de los precios del combustible para aviones, que representan aproximadamente un tercio de sus costes operativos.

Aprobación antimonopolio

Las empresas han presentado la documentación ante la Comisión Nacional Antimonopolio de México, de reciente creación, que se espera que emita un dictamen sobre la fusión antes de que finalice el año. La predecesora de la CNA, conocida como Cofece, fue disuelta a finales de 2024 como parte de una nueva ley destinada a desmantelar los organismos de control gubernamentales autónomos. Por lo tanto, la CNA ahora es una agencia descentralizada dentro de la Secretaría de Economía.

En su análisis del acuerdo, la CNA no considerará el alcance del potencial de la nueva sociedad holding, afirmó Giovanni Tapia, excomisionado antimonopolio de Cofece. En cambio, se centrará en rutas específicas donde Viva y Volaris sean los únicos operadores o tengan una posición dominante, explicó. Posteriormente, analizará cómo las posibles barreras de entrada en esos aeropuertos podrían afectar a otros competidores, como Aeroméxico.

Por ejemplo, es probable que el regulador examine detenidamente las 20 rutas nacionales que Bloomberg identificó, donde Viva y Volaris son las únicas aerolíneas que ofrecen servicio. Existen otras rutas que Aeroméxico opera, pero donde el nuevo grupo tendría una posición mucho más fuerte, como los vuelos desde AIFA, el aeropuerto secundario de la Ciudad de México, a Tijuana y desde Guadalajara a Cancún. Aeroméxico, por su parte, tiene una posición dominante en las rutas que parten del aeropuerto principal de la Ciudad de México.

El caso “será una prueba de fuego para la reputación de la autoridad”, dijo Tapia. Existe un amplio consenso en que el acuerdo probablemente se apruebe con ciertas condiciones.

Según Tapia, las autoridades antimonopolio de todo el mundo suelen optar por medidas correctivas relativamente económicas y fáciles de supervisar. Una medida común en estos casos consiste en ordenar la reasignación de franjas horarias de despegue y aterrizaje en aeropuertos de difícil acceso, como el saturado aeropuerto de la Ciudad de México.

Por ejemplo, en 2017, la Cofece aprobó una empresa conjunta entre Delta Air Lines Inc. y Aeroméxico, pero les obligó a ceder ocho pares de franjas horarias en la Ciudad de México a la competencia.

Volaris salió a bolsa en 2013, mientras que Viva consideró la posibilidad en varias ocasiones, pero nunca la concretó. Volaris es la mayor de las dos, con 155 aeronaves e ingresos de US$3.000 millones en 2025. La flota de Viva es ligeramente menor, con 108 aviones e ingresos de 2.400 millones de dólares el año pasado.

Esto también significa que Volaris tiene más deuda: unos US$3.100 millones frente a los US$1.900 millones de Viva. Sin embargo, según anunciaron las empresas, la operación se concibe como una fusión entre iguales.

“Cuando se pasa del valor empresarial al valor patrimonial, las contribuciones relativas al capital se vuelven mucho más similares”, dijo el director ejecutivo de Volaris, Enrique Beltranena, en una llamada para analizar la fusión en diciembre. “Una participación del 50-50 generará un resultado equitativo y equilibrado”.

Por lo tanto, los accionistas de Viva recibirán acciones de nueva emisión de Volaris y cada grupo de accionistas poseerá 50% de la nueva entidad, Grupo Más Vuelos.

La sociedad holding seguirá cotizando en bolsa en la Bolsa de Nueva York y en la Bolsa Mexicana de Valores bajo un nuevo símbolo bursátil.

Los dos consejeros generales, Beltranena de Volaris y Juan Carlos Zuazua de Viva, permanecerán al frente de sus respectivas compañías. Beltranena ha liderado Volaris desde su fundación, mientras que Zuazua asumió el cargo en 2010 a los 29 años. Roberto Alcántara, presidente del Grupo Iamsa, propietario de Viva, presidirá el nuevo grupo.

La flota de ambas aerolíneas está compuesta por aviones Airbus SE, muchos de los cuales utilizan turbinas Pratt & Whitney. Si bien son más eficientes en el consumo de combustible que las generaciones anteriores, la presencia de polvo metálico contaminado en los motores turbofán con engranajes de Pratt ha obligado a las aerolíneas de todo el mundo a dejar en tierra temporalmente parte de su flota de la familia A320 mientras se reemplazan los componentes.

Como resultado, Viva tuvo un promedio de 26 aviones en tierra durante el último trimestre, mientras que Volaris tuvo 36. Si bien Pratt ha ofrecido cierta compensación a las aerolíneas, Viva y Volaris esperan que la fusión les ayude a obtener mejores condiciones. También creen que el nuevo grupo de aerolíneas tendrá mejores indicadores crediticios, lo que contribuirá a reducir los costos de endeudamiento.

Aun juntas, las aerolíneas seguirán siendo relativamente pequeñas en comparación con sus homólogas estadounidenses, afirma el experto del sector Fabricio Cojuc. "La flota del grupo seguirá siendo más pequeña que la de Alaska Airlines", declaró.

La nueva estrategia de crecimiento de la compañía se centrará en rutas fuera de la Ciudad de México, estableciendo centros logísticos en ciudades secundarias como Culiacán y Mérida, y fortaleciendo los centros existentes como Guadalajara y Monterrey.

También existe la posibilidad de crecer a nivel internacional.

“Han hecho un trabajo impresionante desarrollando rutas nacionales a lo largo de los años y, en cierto modo, es un mercado que no tiene mucho que ofrecer en el futuro”, dijo Cojuc. De cara al futuro, “tendrán que mirar a Estados Unidos y al resto de Latinoamérica como fuentes naturales de crecimiento”.