EY corre el riesgo de parálisis y un vacío de poder después del fracaso de su división

Carmine Di Sibio fue ridiculizado por algunos colegas como un mero “cuidador” cuando fue nombrado CEO global de EY en 2019. El ejecutivo frustró las expectativas al intentar la división de la firma Big Four. Pero tras meses de discusiones internas y demoras, el colapso del acuerdo lleva a la empresa a una nueva agitación y pone en duda su legado.

“No creo que nadie sepa lo que sucederá a continuación”, dijo un socio involucrado en el plan para dividir los negocios de auditoría y consultoría de la firma.

EY había pregonado el plan denominado Proyecto Everest como la “hoja de ruta para remodelar la profesión”. Di Sibio incluso ganó una extensión de dos años de su mandato como presidente global y director ejecutivo para cerrar el trato, a pesar de haber alcanzado la edad de jubilación obligatoria de la empresa de 60 años el mes pasado.

Los mensajes a los socios y al personal, después de cancelada la ruptura, enfatizaron que los líderes aún quieren encontrar una manera de dividir el negocio. Pero no está claro quién estará realmente a cargo de un esfuerzo renovado con el futuro de Di Sibio y otros altos ejecutivos en juego.

Era “poco probable” que Di Sibio liderara un tipo diferente de reestructuración, dijo una persona familiarizada con la situación. Sin embargo, sus partidarios dicen que debería quedarse al menos por un tiempo para darle a la empresa la estabilidad que tanto necesita.

¿Qué salió mal?

Di Sibio apostó a que podría obtener el apoyo de los 13.000 socios de EY, para un acuerdo que liberaría a sus consultores de reglas de conflicto de intereses que les impiden asesorar a clientes de auditoría. La firma anunció en septiembre que el plan de separación se sometería a votaciones de socios país por país, pero nunca llegó tan lejos.

El destino del Proyecto Everest quedó sellado el fin de semana de Pascua, cuando el comité ejecutivo de la división estadounidense votó en contra. Tal es el poder de la firma estadounidense, que representó 40% de los US$ 45.000 millones en ingresos de EY en 2022, que seguir adelante sin ella no era una opción.

La división propuesta, que incluía una cotización en bolsa del negocio de consultoría, entregaría a los socios de auditoría pagos en efectivo de hasta cuatro veces sus ganancias anuales. Los socios consultores recibirían acciones en el negocio de asesoría independiente por un valor de hasta nueve veces su salario anual.

Pese a lo anterior, los líderes de la firma estadounidense torpedearon el trato, que había estado en juego desde que la jefa de EE.UU., Julie Boland, enfureció a sus colegas internacionales al pedir una “pausa” el mes pasado.

“El mundo de hoy se ve diferente de cuando se concibió inicialmente el Proyecto Everest”, dijo el martes el comité ejecutivo de EE.UU. en un memorando a socios y directores. “Tener este proceso de transacción sobre nuestras cabezas durante un tiempo prolongado aumentaría el riesgo de distracción, y no deberíamos seguir incurriendo en gastos relacionados con la transacción por un resultado que sigue siendo incierto”.

Una preocupación central de algunos socios en el comité ejecutivo de EE.UU. era el “perímetro” del acuerdo, que determinaba cómo debían dividirse las diferentes partes del negocio en la división.

El plan de Di Sibio era que la mayor parte del negocio fiscal de US$ 11.000 millones al año se escindiera como parte del brazo de consultoría, pero los auditores estadounidenses de alto nivel se opusieron por temor a que la empresa careciera de la experiencia necesaria para realizar auditorías de calidad.

Pausa para respirar

“Todos todavía están de acuerdo con la intención estratégica y las preguntas estratégicas que estaban detrás (del Proyecto Everest). El problema era cómo ejecutarlo”, dijo un socio principal de EY involucrado en las negociaciones. “En particular, fue la ejecución en torno a un servicio especializado profundo que ambas empresas querían tener, que era el negocio de impuestos”.

Encontrar un acuerdo en el que los socios de EY puedan estar de acuerdo será lo difícil. Se espera que las alternativas que se consideren incluyan la venta del negocio de asesoría a un rival, una gran empresa de tecnología o capital privado. “Creo que tenemos que mantener abiertas todas nuestras opciones”, dijo uno de los socios.

Un memorándum del liderazgo mundial enviado a los 390.000 empleados de EY el martes señaló que se necesitarían grandes cambios en la estrategia, incluso sin una división en el horizonte inmediato.

El estallido de incertidumbre sobre el futuro también corre el riesgo de que los socios reconsideren su posición en la empresa mientras los rivales intentan sacar provecho.

Un socio de otra consultora dijo que varias personas de EY se habían puesto en contacto con él en busca de nuevos trabajos. “Es una suerte para EY que el mercado de consultoría se haya ralentizado”, dijo.

Sin embargo, la mayor interrogante permanece en lo alto de la empresa: nadie dentro de EY o en la industria está seguro de quién reemplazaría a Di Sibio. “Va a haber un vacío de poder”, dijo uno de los socios de una firma rival. Parte de la tarea de cualquier sucesor será construir puentes entre las facciones en guerra dentro de EY y sanar las heridas que se han abierto en los últimos meses.

Uno de los socios involucrado en el plan fallido dijo: “Todo es reparable y podemos reconstruir la confianza, pero no lo vas a hacer de la noche a la mañana”.